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14/12/2015

Et si le management commençait par « JE »?, Qu’en est-il du manager ? Qu’il devienne manager hiérarchique ou transversal, doit-il commencer par se constituer lui-même ?

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Alors que reviennent en force dans les écoles les cours d’instruction civique, que l’on proclame une « journée de la gentillesse », que l’on enseigne de nouveau à nos enfants l’importance de la politesse, du savoir-vivre, bref, que l’on préconise de vivre en bonne intelligence avec les autres, on continue malgré tout à apprendre dans l’ordre « je, tu, il ou elle » : je parle, tu parles, il ou elle parle. Le » je » passe en premier. Apprendre les déclinaisons des verbes en commençant par » je » amène inévitablement et durablement l’individu à se positionner comme référent.

Une fois que JE « chante », alors seulement TU chantes en ajoutant un « s », puis vient le tour de celui ou celle qui est plus éloigné(e), et ainsi de suite pour le pluriel. L’apprentissage commence-t-il donc par soi ? Et si c’était également le cas pour le management ?

JE
Que ce soit par l’imitation d’un modèle ou par la découverte en procédant par essais et erreurs, la première étape consiste bien pour chacun d’entre nous à incorporer des conduites et à apprendre à choisir ce qui constitue peu à peu notre personnalité. C’est ensuite notre mémoire qui nous aide à trier et à valider nos choix. JE est bien au centre de notre processus d’évolution, largement influencé par notre entourage immédiat.

 

Qu’en est-il du manager ? Qu’il devienne manager hiérarchique ou transversal, doit-il commencer par se constituer lui-même ? Avant même sa prise de fonction, il est important qu’il réfléchisse à ses propres motivations, ses points forts et ses points de vigilance :

en quoi cette fonction de manager répond-elle à mes réels besoins personnels ? Besoins de commander, de plaire, d’entraîner, de challenger?
Qu’est-ce qui me manque pour accepter une fonction d’encadrement ?
Comment vivrai-je les écarts inéluctables entre mon rôle de représentant(e) de la Direction avec ses exigences et la résistance, voire la souffrance engendrée, ressentie par mon équipe ?
Exigerai-je pour moi-même cette pression ?
Comment pourrai-je dire non à leurs demandes alors qu’elles me paraitront légitimes ?
Quelles sont mes valeurs profondes sur lesquelles je ne transigerai pas ? Qu’est-ce que je suis prêt(e) à tolérer ou à refuser ?
Suis-je à l’aise et/ou prêt à convaincre, à fixer des objectifs, à annoncer une nouvelle désagréable, à donner un feed-back négatif ?
A chaque situation de négociation avec ses collaborateurs, son responsable hiérarchique, ses clients, ses prestataires, le manager doit choisir entre un peu plus de coopération et de relation ou au contraire un peu plus d’exigence et de force de persuasion.

Ce sont autant d’occasions pour lui de prendre réellement le temps d’explorer ses propres ressentis et de mieux comprendre les enjeux réels qui se jouent pour les personnes – à commencer par lui – dans des situations souvent délicates.

Chaque manager, même le plus aguerri, est traversé chaque jour par ces questions qui testent ses principes de vie. Ne pas regarder ces questions en face avec courage, dès sa prise de fonction et tout au long de sa vie de manager, serait une grave erreur.

Savons-nous prendre le temps de la réflexion, du recul ? Respectons-nous nos valeurs profondes ?

Et aujourd’hui, si je devais reprendre une fonction de manager, que devrais-je davantage respecter ? Que devrais-je mieux négocier ? Exiger ?

Puis, vient le temps du TU.

TU
Toi, mon collaborateur, tu es quelqu’un d’important, non seulement dans ta contribution contractuelle, mais aussi en tant que personne. Tes valeurs, tes besoins, tes principes sont l’essentiel de ce que tu cherches dans la vie et tu es en droit de vouloir les respecter dans ton activité professionnelle. Avec les personnes que tu côtoies, avec les gestes, les paroles et les pensées que tu mets en œuvre au quotidien.

Toi aussi, tu as appris « je parle, tu parles, il ou elle parle » et donc, toi aussi, tu vois la vie à partir de toi-même. Ta personnalité, ton rôle, se forgent à partir de ton JE.

Ta liberté de penser est inaliénable. Elle t’appartient. Si ton entourage ne la reconnait pas, ne la respecte pas, c’est ton identité qui est reniée. Le TU ne pourra se tourner vers les autres que s’il est devenu au préalable véritablement JE.

Ainsi, de la même façon que pour le manager, le collaborateur doit d’abord se considérer lui-même et son manager peut l’aider à réfléchir sur ses propres motivations, sur ses limites, sur ce qui lui permet de s’épanouir. Même si ce chemin est d’abord personnel avant d’être professionnel, le manager gagne à s’assurer que ce « travail » est fait.

Cette consolidation et cet « entretien » du JE de l’autre est l’essentiel de l’étape du TU.

A chaque fois qu’un manager considère son collaborateur comme une « non-personne », il le réduit à l’état de machine sans intelligence, donc sans initiative, ni créativité, ni valeur, etc.

De même, le collaborateur ne considère pas son manager comme tel si celui-ci se cantonne à être l’exécutant de la Direction ou s’il se complait dans la langue de bois. L’implication personnelle du manager – la perception de son JE par le collaborateur – est une condition indispensable à leur relation et au respect mutuel.

Ce n’est que dans le cadre d’une relation duelle, respectueuse et adulte que peut alors intervenir le IL ou ELLE.

IL ou ELLE
Le tiers permet à la relation du JE et du TU de ne pas rester au niveau fusionnel « seuls contre le monde entier ». Au contraire, il permet de donner un sens à cette relation, de l’orienter aussi bien vers l’intérieur que vers l’extérieur. Accepter et reconnaître ce IL/ELLE fournit le carburant nécessaire au développement de cette relation.

Ce tiers peut être une personne : notre responsable hiérarchique commun, notre directeur, notre nouveau co-équipier, notre client, etc. Mais il peut aussi être quelque chose de plus abstrait : la stratégie de l’entreprise, un produit nouveau, notre intérêt commun, nos règles de vie en commun, le marché, etc.

Réel ou fantasmé, cet autre nous conduit à négocier, à coopérer, à œuvrer pour un objectif, pour résoudre un problème. Une des formes de ce IL ou ELLE est l’esprit d’équipe qui transcende chacun et donne à toutes les personnes, JE et TU, l’envie de se dépasser et de se sentir responsable non seulement de ses propres actes, mais aussi de ceux du voisin et de l’ensemble des actions collectives. Un véritable sens du collectif.

Nous pourrons alors, bien sûr, passer aux pronoms personnels pluriels « NOUS, VOUS, ILS » ou « ELLES ». Le collectif sera davantage présent, en commençant de la même façon par nous-mêmes, puis à ceux à qui nous nous adressons, le VOUS, pour finir par tous les autres.

En résumé, le processus pour le manager s’établit dans cet ordre :

– Moi, manager, je me centre sur ce qui est important et permanent pour moi, je me libère de mes propres conditionnements, ainsi que des conditions conjoncturelles éphémères, pour me recentrer sur l’essentiel.

– Ensuite, je considère l’autre en lui permettant au maximum de trouver ses ressorts d’accomplissement essentiels car il est mon égal en tant que personne. En le reconnaissant pleinement, je mets en œuvre les conditions nécessaires à la cohésion de l’ensemble.

– Je lui propose alors de nous mobiliser ensemble vers celui, ou celle, qui est l’objet même de nos efforts, de ce qui nous relie, vers le même but. C’est une partie de notre destin.

C’est ce que, dans un autre domaine, Pierre Teilhard de Chardin avait nommé les trois étapes de l’homme accompli : centration, décentration, surcentration.

Un guide de conduite pour le manager

Et vous, qu’est ce qui nourrit votre JE ?

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