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28/11/2016

Entrepreneur ->Pour que naisse une société entrepreneuriale, il faut suivre cinq principes d’action regroupés sous le nom d' »effectuation » et adopter six valeurs qui pourraient être résumées ainsi : tout le monde peut changer les choses. Démonstration.

Entrepreneuriat

Mode d’emploi pour créer une société entrepreneuriale

Le 24/10/2016

FranceWeb C'Vous, L'incertitude nous rend libres...Regardez avec moi..Innover sur une époque, Bonheur avec Ing.StefanV.Raducanu,

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Innovation, entrepreneuriat, surprises stratégiques : L'incertitude nous rend libres...Regardez avec moi..Innover sur une époque, Bonheur en un clic de souris avec Ing.StefanV.Raducanu, Stefan de FranceWeb@Bonheur, Business Story, Culture, Style et Moi !

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Le blog de Philippe Silberzahn

Dispatch.jpgMon article sur le blog du Peter Drucker Forum: « The 5 principles on which we can create an entrepreneurial society »

1agld1r.gifLe culte du cargo de la transformation digitale

Le logiciel dévore le monde. C’est aussi vrai dans le monde automobile. De plus en plus, une voiture va être un ordinateur sur roues. Les fabricants semblent l’avoir compris, et embauchent à tour de bras des informaticiens pour se mettre à l’heure ‘digitale’. Beaucoup de grandes entreprises dans toutes les industries sont dans la même situation. Seront-ils pour autant capables de se transformer à ce point? On peut en douter. Embaucher plusieurs milliers d’informaticiens ne fait pas de vous une entreprise digitale…

 Les grandes entreprises qui font face à la grande rupture digitale sont-elles adeptes du culte du cargo? Le culte du cargo désigne un ensemble de rites qui apparaissent à la fin du XIXe siècle et dans la première moitié du XXe siècle chez les aborigènes, notamment en Mélanésie (Océanie), en réaction à la colonisation. Il consiste à imiter les opérateurs radios américains et japonais commandant du ravitaillement (distribués par avion-cargo) et plus généralement la technologie et la culture occidentale (moyens de transports, défilés militaire, habillement, etc.), en espérant obtenir sur les mêmes effets (abondance de biens).

On ne peut s’empêcher de penser à ce culte quand on observe les grandes entreprises réagir à la rupture digitale par l’embauche massive d’informaticiens, data scientists et autres génies de la ‘nouvelle économie’. C’est ainsi que le groupe Renault-Nissan vient d’annoncer publiquement l’embauche de ‘centaines’ d’informaticiens pour développer les futures voitures connectées. Clairement, le groupe reconnaît l’urgence et l’importance de réagir aux changements en cours dans l’industrie. Mais cela suffira-t-il?

Ogi Redzic, responsable des véhicules connectés chez Renault-Nissan, indique en effet que « comme les voitures ressemblent de plus en plus à des téléphones, Renault-Nissan doit ressembler de plus en plus à une entreprise informatique. » N’est-ce pas là une illusion?

Pour le savoir, faisons un retour en arrière et considérons l’expérience de Nokia, leader lui aussi confronté à l’irruption brutale du logiciel dans son industrie en 2007, et qui n’y a pas survécu.

Nokia a toujours eu un grand nombre d’ingénieurs logiciels. Mais Nokia n’a jamais été une entreprise du logiciel. C’était avant tout une entreprise du matériel, leader d’un monde où le téléphone, c’était du matériel compliqué et où la valeur résultait d’une capacité à concevoir un appareil radio-électronique, avec une couche logicielle pour le faire fonctionner. Le lancement de l’iPhone en 2007 marque le début d’un basculement où, désormais, le téléphone mobile est avant tout une plate-forme logicielle, qui s’appuie sur un module radio-électronique. On passe d’une culture du matériel à une culture du logiciel. Le terme culture est important ici, car c’est un mode de pensée radicalement différent. Il n’est pas surprenant que, dès lors que le téléphone devient un objet avant tout logiciel, ce soient les grands acteurs du logiciel qui en prennent le leadership (Apple, Google). Le grand drame de Nokia n’a pas été d’ignorer l’importance du logiciel – encore une fois, le leader finlandais employait des milliers de programmeurs, mais de ne pas être une société de logiciel. Dit autrement, recruter des milliers de programmeurs ne fait pas de vous une société informatique. Le cœur (modèle mental, modèle d’affaire, identité) ne change pas, or c’est ce qui compte. On ne peut pas « ressembler » à une société informatique; on en est une ou on n’en est pas!

Toutes les grandes entreprises qui de nos jours ne jurent que par le digital ou le big data en embauchant, elles aussi, des milliers d’ingénieurs, commettent la même erreur: elles repeignent les murs, mais le modèle reste le même. Elles recréent les rites informatiques (Ah le baby foot dans le hall d’accueil, je viens encore d’en voir un dans une des sociétés les moins innovantes que je connaisse!) en espérant reproduire les mêmes effets, comme les aborigènes d’Océanie il y a quarante ans.

Quand Renault s’est lancé dans la voiture low-cost avec le projet Logan, Louis Schweitzer, PDG de l’époque, avait bien compris que le projet était disruptif. En bute à l’hostilité interne au projet, il l’avait isolé loin du siège, chez Dacia, …en Roumanie, pour qu’il se construise un modèle propre: ressources, processus, valeurs. La réussite éclatante de Dacia montre que les fabricants de voitures peuvent gérer avec succès une rupture, et que s’ils veulent réussir la rupture de la voiture-logiciel, il ont intérêt à suive l’exemple de Dacia…

… et à méditer la leçon de Nokia: La voiture autonome, la voiture-logiciel, ou connectée, quel que soit le nom qu’on lui donne, est disruptive. Elle nécessite elle aussi un modèle d’affaire différent, une approche différente, une culture différente, des valeurs différentes, des ressources et notamment humaines différentes. Ce n’est pas au sein des structures existantes qu’elle réussira, même si on se fera fort d’essayer.

Faute de le comprendre, les fabricants s’exposent à de mauvaises surprises, dont Tesla, capable de mettre au point une voiture radicalement nouvelle à partir de zéro ou presque en quelques années, ce que GM essayait de faire depuis vingt ans, n’est que la première.

Source Wikipedia pour le culte du cargo. L’article sur Renault-Nissan ici.

On pourra rapprocher le travers évoqué ici de celui du « bourrage organisationnel » (cramming en anglais) que j’ai évoqué précédemment, qui consiste à ‘forcer’ une innovation de rupture dans son modèle existant, plutôt que de recréer un modèle pertinent autour de la rupture. Voir l’article ici: « Le bourrage organisationnel« .

 

7 réponses à “Le culte du cargo de la transformation digitale”

  1. ah. oui . Le baby foot. Je suis sûr que les fabricants de babyfoot font des affaires en ce moment avec le « kit startup pour entreprise 1.0 ». La devise shadok s’applique: « peinture sur crasse = propreté »

  2. Quand une entreprise persiste ( même en cherchant une pseudo amélioration par la lentille du digital ) sans se rendre compte que sa proposition de valeur devient obsolète, j’appelle ça un trouble obsessionnel compulsif…..et TOC !

  3. Le problème est, comme souvent dès qu’il s’agit de management, celui de l’incompétence des décideurs. Comment embaucher des professionnels, quand on n’a pas la moindre idée de ce en quoi consiste leur profession ? Ou, pire, quand on en a une idée réductrice optimisée pour la production de camemberts ?
    Quand Renault (ou toute autre grosse boite) recrute, par exemple un mécanicien, la DRH représente l’incompétence, mais aussi l’orthodoxie directoriale. Mais il subsiste, dans le middle management, des traces de compétence en mécanique, produit de décennies d’activité dans ce domaine : les chances d' »erreur de casting » sont relativement faible.
    Et pour un informaticien destiné à concevoir des « Tesla à losange » ? Le pire serait d’adopter le même modèle… car il y a des informaticiens chez Renault, depuis des décennies. Dans leur immense majorité, leur domaine de compétence (encore que…) est l’adaptation et la maintenance de gros progiciels de gestion. Donc totalement à coté de la plaque s’il s’agit de calcul temps réel en réseau, avec une (authentique) ergonomie (jugée par le client, sans appel !). Au mieux, ils sauront recruter de bon gestionnaires de configuration (c’est précieux !) et des suiveurs de planning.

    Quant à Nokia, ce qu’ils avaient, ce n’était pas des « programmeurs » mais des concepteurs de systèmes numériques de traitement de signal. Et il ne leur faillait pas des « programmeurs » mais des concepteurs de système d’exploitation et d’interface homme machine ergonomiques (le « competence core » d’Apple, soit dit en passant ; et ils ont externalisé le reste).
    Si un bureaucrate de Nokia s’est contenté d’additionner des « programmeurs », ces gens bizarres qui coûtent trop cher, pour faire « de l’informatique », l’échec était inévitable.

  4. Merci pour cet article qui m’a fait réviser un classique de Serge Gainsbourg… Ma crainte serait que le culte du cargo ne se limite pas à la transformation digitale mais plus globalement à tous les « projets » de transformation d’entreprise dont les cabinets de conseil sont les promoteurs patentés et qui « rencontrent leur marché » auprès de malheureux managers/gestionnaires déboussolés. Le cargo culte expliquerait bien les black belt de la mode 6 Sigma ou les labs (et les baby foot ou autres poufs) de la vague « innovante ».

    Et si plutôt que de singer les outils de l’entreprise d’à côté vendus à prix d’or par des consultants les managers se posaient au préalable la question de la culture de leur entreprise ?

  5. J’adore l’idée du « cargo culte » pour caractériser ce problème là. Merci Philippe, c’est fort juste.
    On peut ajouter à liste des « gri-gris » le contenu de l’énorme lexique de l’innovation et de l’entrepreneuriat , qu’il est si facile de manipuler même quand on ne comprend pas la signification de ces mots là. Ou encore les mots composés obtenus en collant des termes sexy avec une glue à base de bons sentiments. « open innovation », « hackathons »,… …finalement synonymes de « fête du slip ».

  6. Pingback: Le culte du cargo de la transformation digitale | FrenchWeb.fr

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Je publie un article sur le blog du Global Peter Drucker Forum, dans lequel j’interviendrai la semaine prochaine: « The 5 principles on which we can create an entrepreneurial society ». Il est consultable ici.

Voir le programme du forum ici.

27/11/2016

Why Most Content Recommendations Are No Better than Banner Ads, News Sites Not Actually Recommending the Content, SRU-Electronics, The Wallet of the Future/Competent, Professional & Multidisciplinary, An Important Source of Information for You Everywhere,

1agld1r.gifNews Sites Not Actually Recommending the Content, SRU-Electronics, The Wallet of the Future/Competent, Professional & Multidisciplinary, An Important Source of Information for You Everywhere, Ad Exchanges,AMPLIFY YOUR CONTENT, If Opportunity doesn't knock

You’ve seen them. They’re the content recommendations “from around the web” that appear at the end of your favorite news story or blog post. They’re meant to offer readers a better web experience by directing them to relevant content. Typically an advertiser pays a website to make the recommendation in order to direct traffic back to the advertiser’s website for whatever reason. Kind of like what advertisers used to use banner ads for.

But banner ads are no longer as effective as they used to be. As a matter of fact, they say “you are more likely to complete NAVY SEAL training than click a banner ad.” So what happened? Early banner ads saw click through rates as high as 40%, but nowadays you’d be lucky to score a .07% clickthrough thanks to a phenomenon dubbed banner blindness. People simply became so frustrated with irrelevant messaging, distracting imagery and low-quality content that they just started filtering out the ads.

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Content Recommendations the New Hope

Enter content recommendations. Content recommendations are meant to re-capture the reader’s attention. To begin, they are presented as native advertising, meaning they take on the look and feel of the website where they are being shown. Studies have shown that people view native ads 53% more than banner ads.

Ideally, it should all work like this: you go to your favorite website and read an interesting article. At the end of that article appears a link to similar content that you may find interesting. That “recommended content” provides you with value, meaning it informs, educates or inspires you. In turn, you begin to follow the brand that created the content because it was actually good content. As you discover additional valuable content, you begin to trust that brand and develop a relationship. Eventually when it comes time to make a purchase, you’ll likely choose that brand because you’ve been following them and they’ve always provided you with good information.

In theory, that’s really how content marketing as a whole should work. We create lots of great content. We amplify that content on the websites that our audience likes to visit. They discover that content because it’s relevant and valuable. They continue to follow and engage with the brand. And now you’ve built this great relationship with your prospective customer through content and everyone wins! The advertiser gets what they want (a strong relationship with prospective customers), consumers get a better web experience and publishers can still make money without distracting or annoying their visitors.

Content Recommendations the Actual Reality

Unfortunately, it just don’t work like that. Here’s the current state of the industry:

You go to your favorite website and read a good article. At the end of the article, rather than finding relevant content recommendations, you see things like, “photo fails that will make you cringe” or salacious images. Despite that, you click on the recommendation anyway and it usually brings you to low-quality content that has nothing to do with the original piece you were reading. Obviously, you get very little value from this and typically you just click back on your browser and bounce from the website.

As you can see, the current model does not provide a whole lot of value for anyone. Consumers are not getting that better web experience. They are unable to develop good relationships with brands. And they’re annoyed by the low-quality content. In turn, this can damage the publisher’s credibility since they were the ones who originally recommended the content to the visitor in the first place. Last, the advertiser isn’t really winning because they’re not providing the reader with any value.

How to Change the Game

So why do we keep playing the same game? For starters, publishers get paid every time you click one of those headlines. The cost-per-click model encourages publishers to get you to click on their recommendations. The more clicks, the more revenue they earn. Some of the best ways to garner those clicks is through sensational headlines, clickbait or lewd images. Hence, the garbage that we typically see recommended at the end of our favorite articles.

Second, marketers put too much importance on click through rates. Many marketers judge a campaign’s effectiveness on the number of clicks they can garner. They aren’t looking at bounce rates, time on site or other pages visited. They just want to know how many clicks their article received, when the focus should be on how much engagement the article received. Was it shared, liked or commented on? Those are better indicators of success than clicks. Unfortunately, we typically judge effectiveness based on the number of clicks, meaning publishers will serve the ads that are most likely to get clicked as opposed to what’s relevant to the consumer.

Third, content marketers should know better! The name of the game is providing high-quality content that provides your reader with value. That’s how relationships develop and it’s through relationships that we get our products and services sold. If we continue to create low-quality content that directs readers to spammy content, then content recommendations will eventually suffer the same fate as banner ads.

 Topics: Content Marketing, Content Amplification, publishers, sponsored content

Written by Gerald Craft

Gerald Craft is the Director of Marketing at Cranberry LLC. He directs all inbound marketing efforts in addition to content creation.

 
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