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07/10/2019

Jérôme au travail (Source: Wikipedia), PoissySmartCity & FranceWebAsso,Innover Malin,Stratégie Modèle Mental

C’est logique, mais ça ne marche pas: péril de l’orientation client

Toutes les entreprises veulent être « orientées client », mais ce qu’elles entendent exactement par là n’est souvent pas très clair, et leurs efforts en la matière, lorsqu’elles en font réellement, sont souvent largement contre productifs, comme j’ai récemment eu l’occasion d’en faire l’expérience. Cette expérience rentre dans une catégorie très fournie en management que dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi résumons par: « C’est logique, mais ça ne marche pas ».

 

Au retour de mes vacances, je monte dans ma voiture que j’avais laissée dehors durant trois semaines. Le moteur démarre au quart de tour mais aussitôt une alarme retentit: « Incident moteur, rendez-vous immédiatement au garage le plus proche ». C’est évidemment une mauvaise surprise, d’autant que le véhicule en question a moins d’un an. Je descends et monte téléphoner au garage du coin pour savoir si je peux passer, mais je tombe sur un centre d’appel; le garage n’est plus joignable directement. J’explique ma situation à un conseiller fort sympathique. « Pas de problème me dit-il, je peux vous avoir un rendez-vous pour le 22 août. » Nous sommes… le 6 août. Je m’étrangle, et lui fais remarquer que l’intervention est urgente. « Je comprends bien monsieur, mais je n’ai pas de créneau avant. » Obligeamment, il regarde les autres garages de la région, et peut me proposer un rendez-vous à l’autre bout de la ville (la ville est grande, c’est Lyon) pour le 18 août. Énorme progrès. « Je ne peux pas faire mieux me dit-il, d’un air désolé. »

Jérôme au travail (Source: Wikipedia)

Ni une ni deux, et dans un réflexe dont je resterai fier longtemps, je monte dans ma voiture qui bipe dans tous les sens en m’interdisant de conduire tout en m’intimant l’ordre de me rendre dans le garage le plus proche, ce que je fais effectivement. J’arrive donc au garage, qui a récemment été refait. Il y a donc à l’accueil une jeune femme qui m’accueille très aimablement. Je lui explique ma situation. Elle prend un air un peu embêté et me dit: « Il y a un peu de monde en ce moment, je crains bien que vous deviez attendre. » Combien de temps? « Eh bien au moins une dizaine de minutes… » Tu parles! Entre ça et attendre le 22 août, j’ai du mal à contrôler ma joie… Pile poil dix minutes plus tard, rayonnante, elle m’envoie vers son collègue – Jérôme – qui me reçoit et à qui j’explique la situation. Effectivement Jérôme est débordé, les dossiers clients s’empilent sur son bureau, mais me dit qu’il va quand-même regarder la voiture, ce que nous faisons. Il n’arrive pas à voir ce qu’il y a, il faut donc regarder en détail, ce qui nécessite de rentrer la voiture à l’atelier, qui est complètement plein. « Bon je vais voir avec mon collègue s’il peut regarder quand-même. » Il revient dix minutes plus tard, ayant entre temps traité un ou deux dossiers – il est vraiment très occupé – pour me dire que oui, son collègue va regarder la voiture. 30 minutes plus tard, il m’appelle dans l’atelier et son collègue montre le moteur, rayonnant: « Ça y est on a trouvé, c’est un rongeur qui a mangé vos câbles électriques. » (la joie de la vie à la campagne). Du coup la question qui me brûle les lèvres est: « Et est-ce que vous pouvez me réparer ça? » Mais j’ai un avantage: ma voiture est dans son atelier, un peu difficile pour lui de me dire non et de la ressortir pour me planter sur place en me disant de revenir plus tard. Il en a bien conscience et finit par me dire: « Bon on va s’en occuper. » Finalement, le soir-même à 17h, je récupérais ma voiture réparée, dans laquelle je montais après un dernier au revoir sympathique avec la jeune femme de l’accueil.

C’est logique, mais ça ne marche pas

La leçon de tout ça? Nous concevons plein de systèmes parfaitement logiques, mais qui ne marchent pas. La logique, c’est d’être « orienté client », et donc d’avoir un centre d’appel unique pour tous les clients de la marque, pour rationaliser (sic!) les prises de rendez-vous. La logique, c’est de vouloir libérer ainsi le garage de cette tâche fastidieuse et, comme on dit en management « non créatrice de valeur. » La logique c’est de séparer cette tâche purement administrative, ou plutôt de la voir comme une tâche purement administrative, des tâches importantes comme la réparation. C’est parfaitement logique, mais ça ne marche pas. Ça ne marche pas parce que ce n’est pas ainsi que la vie fonctionne. Ça place le pauvre opérateur du centre d’appel dans une position impossible, dans laquelle le système l’empêche de faire un bon travail, c’est à dire de me trouver un rendez-vous rapidement. Tel que le système est conçu, une telle chose est impossible par design. Car vous l’aurez bien compris, sous une soit-disante orientation client, il s’agit en fait de rationaliser (comme ils disent) la prise de rendez-vous, c’est à dire de la faire le moins cher possible. Ayons une pensée pour l’opérateur qui est forcé de faire un mauvais travail et qui le sait.

A l’autre bout vous avez trois acteurs qui aiment leur travail et qui essaient de le faire malgré le système kafkaïen qui leur est imposé. La jeune femme à l’accueil fait tourner la boutique en gérant tous les rendez-vous et toutes les arrivées imprévues avec calme et un plaisir qui semble évident. L’atmosphère (the smell of the place comme disent les anglais) est légère et pourtant ça tourne! Elle semble réellement heureuse de vous voir, et sincèrement embêtée lorsqu’elle va devoir vous faire attendre dix minutes. Dix minutes! Jérôme, lui, passe beaucoup de temps à taper sur son ordinateur (quand je le lui fais remarquer il acquiesce), mais malgré ça lui aussi a l’air heureux de vous recevoir et de régler votre problème. Son collègue à l’atelier est bien décidé à ne pas me laisser en plan même s’il a beaucoup à faire par ailleurs, et son plaisir, lorsqu’il a trouvé l’origine de la panne, est évident.

Ah oui, à la fin, le fort sympathique Jérôme que j’ai naturellement chaleureusement remercié, me glisse, un peu embêté: « Vous allez recevoir un mail pour une enquête de satisfaction. Si vous êtes content de moi, il faut absolument répondre 10/10, sinon je serai mal noté. » In cauda venenum. Car comme si ça ne suffisait pas au planificateur cartésien de pourrir la vie de ses clients et de ceux qui travaillent vraiment, il s’arrange également pour que ce soit Jérôme qui soit puni si le client n’est pas content. Car le planificateur n’est pas noté bien-sûr! Ni aucun des 149.999 autres employés que compte l’entreprise! Non, seulement Jérôme! Même pas la jeune femme de l’accueil qui pourtant fait tourner la boutique. Et surtout le planificateur s’arrange non seulement pour terroriser et humilier Jérôme mais aussi pour faire pression sur moi.

D’un côté des planificateurs cartésiens qui découpent le monde en briques logiques, et pourrissent la vie de leurs clients et de leurs collègues avec les meilleures intentions, et de l’autre des gens compétents qui aiment leur travail et qui sauvent la boutique malgré l’inanité des méthodes qu’on leur impose. Qui est le plus « orienté client » d’après-vous? D’où vient cette idée qu’il faut « noter » Jérôme comme on note des écoliers qui ont bien rempli leur cahier? Cette idée que seul son travail doit être évalué? Que ce travail doit être évalué par moi via un email auquel je répondrai si j’ai le temps, qui penserai bien faire si je mets 8/10 alors que seul un 10/10 peut sauver Jérôme de l’épouvantable vengeance du planificateur cartésien? Que son job dépend de mon humeur? Comment expliquer qu’on obtient un résultat que personne ne souhaite sincèrement?

Dans Stratégie Modèle Mental, nous montrons que lorsque nous faisons face à des situations inextricables ou qui semblent aberrantes, il faut commencer par reconsidérer les modèles mentaux à l’œuvre dans ces situations, c’est à dire les croyances qui nous semblent des évidences universelles et qui n’en sont pas. Qu’est-ce qu’on entend donc par « orienté client »? Pourquoi cette idée de notation? Est-il si évident que Jérôme sera « performant » si on le note alors que tout montre le contraire? Doit-on concevoir la prise de rendez-vous comme un acte purement administratif, ou comme le point de départ essentiel d’une relation dans laquelle l’appréciation des circonstances va être essentielle? Etc.

Sans un examen approfondi de ces modèles mentaux, nous générons des situations impossibles et nous faisons des gens qui s’y trouvent coincés des monstres potentiels. Car enfin un jour, Jérôme sera peut-être fatigué de compenser les dysfonctionnements du système. Il pourra soit devenir cynique et simplement appliquer les règles, et refuser de me prendre avant le 22 août, ou quitter son job pour aller quelque part où le système est moins insensé. L’effet pervers d’une « bonne gestion », d’une gestion logique, aura été, une nouvelle fois, de casser ce qui marche pour le remplacer par ce qui ne marche pas.

La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans l’ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

Merci pour ce retour d’expérience enrichissant.
Cela illustre bien la difficulté de répondre à tous les clients par des procédures standards. Ça fonctionne dans la plupart des cas pour résoudre des problèmes courants mais avec difficulté pour des demandes spécifiques ou urgente.
De nouveaux services restent à inventer !
A bientôt,
Laurent

25/09/2019

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L’engagement : il nous est demandé en retour de cette initiative complètement bénévole et contributive, un petit article sur notre mise en action de la philosophie Lean étudiée.

Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

Notre première leçon porte sur  le Aller voir  ou Genchi Genbutsu en japonais, : une des 5 valeurs des principes directeurs du Toyota Way  qui comprend : le Genchi Genbutsu, le Kaizen, le Défi, le Travail d’équipe et le Respect.
Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.

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Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

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Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.
Appliquer le Genchi Genbutsu à cette situation : c’est se poser la question du “Aller voir” et du déplacement sur place, ainsi que la validation des informations qui préside à toute décision.
Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
Une manière d’asseoir des principes de collaborations et de coopérations accélérateurs d’agilité, de rapidité et de flexibilité : une culture de la transparence, du Push Vs Pull.
“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

Dans un monde de plus en plus organisé autour du capital cognitif, adopter un management Lean de la connaissance, c’est déployer en permanence des comportements éthiques de responsabilité, d’humilité et de respect vis à vis de notre écosystème collaboratif.

C’est le cas par excellence du monde des services dans la gestion et le transfert de connaissances, où le Lean Knolwedge Manager va jouer un rôle stratégique dans la qualité des informations et leur capitalisation pour l’optimisation de la prise de décision. Comme le reprend Yves Caseau (Lean Software Factory (2013)), le Lean est une révolution en marche dans le monde des services, parce que cela fonctionne et parce que les besoins du 21°siècle : rapidité, agilité et complexité l’exigent. Parce que partager, écouter et respecter sont aussi les leviers d’une culture propice à l’intelligence collective et collaborative.
Une synergie entre la philosophie Lean et l’intelligence collective, peut s’avérer un outil extrêmement puissant et efficace dans la gestion des situations dites complexes où règnent l’incertitude et l’émergence d’éléments nouveaux propices des mutations permanentes au sein de l’organisation.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT./07/2014.Tous droits réservés.


Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
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“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

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5 innovations pour réduire l'empreinte des villes d'ici 5 ans

Contrairement aux idées reçues, les citadins émettent proportionnellement moins de CO2 que les ruraux. Aux Etats-Unis, en 2005, un New-yorkais émettait 7 tonnes de CO2 par an contre 25 tonnes pour la moyenne de la population américaine. Pour une raison simple : les citadins se déplacent de moins en moins, sur des distances plus courtes, et plus souvent en transport en commun. D’autre part, la densité des logements (immeubles) réduit en partie les fuites thermiques.

Cependant, depuis 2008, plus de la moitié de la population mondiale vit en ville. Chaque année, 60 millions de personnes migrent dans les zones urbaines. Si bien que 68% de la population mondiale vivra en ville en 2050 ! Les citadins étant de plus en plus nombreux, les villes concentrent des enjeux environnementaux planétaires de toute première importance : émission de CO2, déchets, etc. D’où la question : comment gérer durablement des villes qui ne vont cesser de croître dans les années à venir ?

Parmi les acteurs des TIC durables, un nombre croissant d’entreprises - IBM, Cisco, Orange en tête – s’intéressent à cette problématique (smart cities) qui pourrait rapporter gros.

Dernièrement, IBM a publié un rapport qui met en avant 5 grands chantiers :
- Les villes bénéficieront de systèmes de santé plus performants pour combattre les maladies transmissibles, notamment en standardisant les méthodes de partage d’informations et d’analyse de déclenchement des maladies infectieuses.
- Les immeubles urbains seront capables de comprendre et réagir comme des organismes vivants. Aujourd’hui, la plupart des systèmes qui constituent un bâtiment - chauffage, eau, évacuation des eaux usées, électricité, etc. - sont gérés indépendamment les uns des autres. Conçus de façon plus intelligente (smart building), les bâtiments, grâce à des milliers de capteurs, seront capables de limiter leur empreinte écologique.
- Les voitures et les bus circuleront sans essence. Le consortium de recherche danois EDISON développe par exemple une infrastructure intelligente pour permettre l’adoption à grande échelle de véhicules électriques fonctionnant avec de l’énergie renouvelable. Ce qui ne résout pas le problème des batteries, mais c’est un bon début.
- Grâce à des systèmes de gestion intelligents, les villes consommeront moins d’eau. Alors qu’une personne sur cinq n’a pas accès à l’eau potable, les municipalités perdent d’énormes quantités d’eau, plus de 50%, à cause des fuites dans les infrastructures. Les infrastructures de distribution intelligente (smart grid), qui reposent notamment sur des compteurs intelligents (smart meter), vont participer à la réduction du volume d’eau potable consommée par habitant. Des technologies avancées de purification d’eau, permettront également de recycler et réutiliser l’eau localement, et ainsi, de réduire de 20% l’énergie utilisée pour son transport.
- Les villes pourront réagir à une situation de crise - avant même de recevoir un appel d’urgence. Les sapeurs-pompiers de New York ont choisi IBM pour construire un système sophistiqué destiné à recueillir et partager les données en temps réel, de façon à prévenir les incendies et protéger les sauveteurs.

Mais comme le rappel David Dodman, dans un rapport, « les vrais responsables du changement climatique ne sont pas les villes en elles-mêmes mais plutôt les modes de vie à tendance très consommatrice des individus qui vivent dans ces pays riches ». Il faut donc avant tout que chaque citadin accepte de consommer moins et plus intelligemment.

 
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