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08/10/2019

The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States ,GLOBAL VISION DU JOUR,1999declining under the weight of its military commitments,For members of the media

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GLOBAL VISION DU JOUR

Every few years a book comes along that perfectly expresses the moment's conventional wisdom - that says pretty much what everybody else in the chattering classes is saying, but that does it in a way that somehow manages to sound fresh and profound. Notable examples were Paul Kennedy's 1989 The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States declining under the weight of its military commitments; or Lester Thurow's 1992 Head to Head, with its vision of a desperate commercial struggle among the advanced industrial nations, and of a United States unable to compete effectively because of its naive faith in free markets. It is already clear that Thomas Friedman's The Lexus and the Olive Tree - which tells the story of the new global economy, and of a United States triumphant because it is the nation best suited to capitalize on that global economy - is the latest in the series. The question is whether Friedman's vision will date as quickly as those of his predecessors.

It's possible to summarize what Friedman has to say fairly quickly, mainly because it's what you read in just about every issue of Business Week. Information technology, he tells us, has made the world a small place, in which ideas and money can move almost instantly across borders. This smaller world richly rewards countries and societies that meet its needs - which is to say places that have strong property rights, open minds, and a flexible attitude; but it inflicts devastating punishment on those who fail to live up to global standards. And old-fashioned power politics is becoming increasingly obsolete, because it conflicts with the imperatives of global capitalism. We are heading for a world that is basically democratic, because you can't keep 'em down on the farm once they have Internet access, and basically peaceful, because George Soros will pull out his money if you rattle your saber.

This story is told via hundreds of anecdotes, most of them involving the author. (Someone once defined an intellectual as a person who can utter more than two consecutive sentences that do not mention himself or anyone he knows. This definition might have been specifically crafted to exclude Friedman; as a reader-reviewer at Amazon.com - hey, the Internet really can be a democratizing force! - puts it, he "uses the first person singular the way most writers use commas.") And these anecdotes, annoying as they may be, do serve a purpose: by personalizing the story, they make it seem more convincing to readers who find analytical abstractions off-putting.

But as the history of global visions teaches us, what is convincing is not necessarily true. Has Friedman got it right?

Well, he has at least one big thing wrong. If there is one single fact that transformed America's image of its place in the world, that made earlier-vintage global visions look so foolish in retrospect, it is the contrast between our own unexpected prosperity and Japan's even more unexpected economic malaise. Now there isn't really any careful discussion of what went wrong with Japan in this book, but the clear implication of his various parables and metaphors is that Japan is in trouble because it is hidebound and inefficient, and that this makes it unfitted for the global economy. Yet as Friedman himself points out, Japan's export sector remains world-class (in fact, it's sort of bizarre that he names a symbol of Japanese manufacturing prowess, rather than some American specialty like software or entertainment, in the book's title). What has faltered in Japan is production for the domestic market - and while this production is and always has been inefficient, the immediate problem is not inadequate supply but inadequate demand. Put in a nutshell, the Japanese simply save too much - that is, although Friedman's only reference to Keynes is a disparaging one (he's a "defining economist of the Cold War system"), Japan is in fact suffering the most classically Keynesian crisis since the 1930s. And the United States, for its part, is not doing well because it is spectacularly successful in global markets - except for the entertainment industry, U.S. producers are still remarkably bad at exporting, and we seem certain to mark the millennium by running the biggest trade deficit ever measured. Rather, we have been buoyed by an astonishing surge of consumer spending, which for reasons that probably have only a bit to do with globalization has not led to a corresponding surge in inflation.

This is not a minor quibble. If the role-reversal between the United States and Japan has more to do with old-fashioned macroeconomics than with the inexorable new logic of globalization, maybe the rules of the game haven't changed as much as Friedman thinks - and maybe, also, America's winning streak is not forever. Did somebody say "bubble economy"?

If Friedman misses the point about what went wrong in Japan, he is at least on shaky ground when it comes to the world's other great recent reversal of fortune: the financial crisis in emerging markets. It takes a while to figure out what he is really saying about the "electronic herd", but I think his bottom line is that in the end countries get treated as they deserve: if capital flight devastates your economy, it must have been fundamentally flawed to begin with. Now this is a very debatable proposition: the sheer extent of global contagion has convinced many economists that nations can be subject to "self-fulfilling crises", in which a loss of confidence creates an economic and political collapse that validates investors' pessimism. Was Indonesia simply a disaster waiting to happen? Or was it an imperfect but reasonably well-managed economy, which might well have grown out of its problems if its creditors had not stampeded for the exit? We all know that in the days before the FDIC a run by depositors could break even a fundamentally sound bank; why can't it happen to countries?

The point is that Friedman does not give the big question about globalization - whether it is a force for instability on a scale that will swamp its gains - a hearing. And he therefore pre-judges the question of whether the globalizing trend of the last 20 years will continue, or whether today's wide-open world will, like the global economy of the early 20th century - which seemed equally unstoppable to contemporaries - eventually be reined in by financial crisis and political restrictions. I don't know the answer to this question - but neither does he.

Maybe I have just been in this business too long, and have seen too many global visions come and go. In 1979 everyone knew that it was a Malthusian world, that the energy crisis was just the beginning of a global struggle for ever-scarcer resources. In 1989 everyone knew that the big story was the struggle for the key manufacturing sectors, and that the winners would be those countries with coherent top-down industrial policies, whose companies weren't subject to the short-term pressures of financial markets. And in 1999 everybody knows that it's a global knowledge economy, where only those countries that tear down their walls, and open themselves to the winds of electronic commerce, will succeed. I wonder what everybody will know in 2009?

GLOBAL VISION DU JOUR

Toutes les deux ou trois années, un livre apparaît, qui exprime parfaitement la sagesse conventionnelle du moment - qui dit à peu près ce que tout le monde dans les classes bavardes dit, mais qui le fait d'une manière qui parvient à paraître d'une manière nouvelle et profonde. Paul Kennedy en 1989, L'épidémie des grandes puissances , dont le thème était le "surmenage impérial", d'un États-Unis en déclin sous le poids de ses engagements militaires; ou Lester Thurow 1992 en tête à tête , avec sa vision d'une lutte commerciale désespérée entre les pays industrialisés avancés et d'un État américain incapable de rivaliser efficacement en raison de sa foi naïve dans les marchés libres. Il est déjà clair que La Lexus et l'olivier de Thomas Friedman - qui raconte l'histoire de la nouvelle économie mondiale et du triomphe des États-Unis parce que c'est le pays qui convient le mieux pour tirer parti de cette économie mondiale - est la dernière de la série. . La question est de savoir si la vision de Friedman sera aussi ancienne que celle de ses prédécesseurs.

Il est possible de résumer ce que Friedman a à dire assez rapidement, principalement parce que c'est ce que vous lisez dans presque tous les numéros de Business Week. La technologie de l’information, nous dit-il, a fait du monde un petit endroit où les idées et l’argent peuvent circuler presque instantanément au-delà des frontières. Ce petit monde récompense largement les pays et les sociétés qui répondent à ses besoins - c’est-à-dire des lieux dotés de droits de propriété solides, d’une ouverture d’esprit et d’une attitude flexible; mais elle inflige des peines dévastatrices à ceux qui ne respectent pas les normes mondiales. Et les politiques de pouvoir à la mode deviennent de plus en plus obsolètes, car elles sont en conflit avec les impératifs du capitalisme mondial. Nous nous dirigeons vers un monde fondamentalement démocratique, car vous ne pouvez plus les garder à la ferme une fois qu’ils ont accès à Internet, et fondamentalement pacifiques, car George Soros retirera son argent si vous secouez votre sabre.

Cette histoire est racontée au travers de centaines d'anecdotes, la plupart impliquant l'auteur. (Quelqu'un a un jour défini un intellectuel comme une personne pouvant prononcer plus de deux phrases consécutives qui ne se mentionnent ni ne connaissent personne. Cette définition aurait pu être spécialement conçue pour exclure Friedman; en tant que lecteur-critique sur Amazon.com - hé, Internet peut vraiment être une force de démocratisation! - dit-il, "utilise la première personne de la même manière que la plupart des écrivains utilisent des virgules"). Ces anecdotes, aussi ennuyantes soient-elles, servent un but: en personnalisant l'histoire, elles le rendre plus convaincant pour les lecteurs qui trouvent les abstractions analytiques déroutantes.

Mais comme nous l’enseigne l’histoire des visions globales, ce qui est convaincant n’est pas nécessairement vrai. Friedman a-t-il raison?

Eh bien, il a au moins une grosse chose qui ne va pas. S'il est un fait qui a transformé l'image de l'Amérique de sa place dans le monde, qui a rétrospecté les visions globales des années précédentes, c'est le contraste entre notre prospérité inattendue et le malaise économique encore plus inattendu du Japon. Il n’ya pas vraiment dans ce livre de discussion approfondie sur ce qui ne va pas avec le Japon, mais il ressort clairement de ses diverses paraboles et métaphores que le Japon est en danger parce qu’il est caché et inefficace, ce qui le rend impropre à la économie mondiale. Pourtant, comme le souligne Friedman lui-même, le secteur des exportations du Japon reste de calibre mondial (en fait, il est plutôt étrange de voir dans le titre du livre un symbole des prouesses japonaises en matière de fabrication, plutôt qu'une spécialité américaine comme le logiciel ou le divertissement). Au Japon, ce qui a faibli, c’est la production destinée au marché intérieur - et si cette production est et a toujours été inefficace, le problème immédiat n’est pas l’offre insuffisante, mais la demande insuffisante. En résumé, les Japonais économisent tout simplement trop - bien que la seule référence de Friedman à Keynes soit dénigrante (il est un "économiste déterminant du système de la guerre froide"), le Japon subit en fait la crise la plus classiquement keynésienne depuis. les années 1930 Et les États-Unis, pour leur part, ne vont pas bien parce qu'ils réussissent de façon spectaculaire sur les marchés mondiaux - à l'exception du secteur du divertissement, les producteurs américains sont toujours remarquablement mauvais à l'exportation et nous sommes certains de marquer le millénaire en exécutant le plus gros marché déficit jamais mesuré. Au contraire, nous avons été stimulés par une augmentation étonnante des dépenses de consommation, ce qui, pour des raisons qui n’ont probablement que peu à voir avec la mondialisation, n’a pas entraîné une poussée correspondante de l’inflation.

Ce n'est pas un petit problème. Si le renversement des rôles entre les États-Unis et le Japon a plus à voir avec la macroéconomie désuète qu'avec la nouvelle logique inexorable de la mondialisation, peut-être que les règles du jeu n'ont pas changé autant que Friedman le pense - et peut-être aussi, La série de victoires de l'Amérique n'est pas éternelle. Est-ce que quelqu'un a dit "économie de bulle"?

Si Friedman passe à côté de ce qui ne va pas au Japon, il est au moins sur un terrain fragile en ce qui concerne l'autre grand renversement de situation survenu récemment dans le monde: la crise financière sur les marchés émergents. Il a fallu un certain temps pour comprendre ce qu'il dit vraiment à propos du "troupeau électronique", mais je pense que, finalement, les pays sont traités comme ils le méritent: si la fuite des capitaux a dévasté votre économie, elle a dû être fondamentalement imparfaite pour commencer. Or, cette proposition est très discutable: l'ampleur même de la contagion mondiale a convaincu de nombreux économistes que les pays peuvent être soumis à des "crises auto-réalisatrices", dans lesquelles une perte de confiance crée un effondrement économique et politique qui valide le pessimisme des investisseurs. L'Indonésie était-elle simplement un désastre imminent? Ou était-ce une économie imparfaite mais raisonnablement bien gérée, qui aurait pu sortir de ses problèmes si ses créanciers n’avaient pas été promis à la sortie? Nous savons tous que, dans les jours qui ont précédé la FDIC, une série de déposants pourrait casser une banque fondamentalement saine; pourquoi cela ne peut-il pas arriver aux pays?

Le problème, c’est que Friedman ne pose pas la grande question de la mondialisation - qu’il s’agisse d’une force d’instabilité d’une ampleur telle que ses gains seront perdus - d’une audience. Et il préjuge donc de la question de savoir si la tendance à la mondialisation des vingt dernières années se poursuivra ou si le monde ouvert d'aujourd'hui sera, comme l'économie mondiale du début du XX e siècle - qui semblait tout aussi impossible à arrêter aux contemporains - freiné par la crise financière et les restrictions politiques. Je ne connais pas la réponse à cette question - mais lui non plus.

Peut-être que je suis dans le métier depuis trop longtemps et que trop de visions mondiales vont et viennent. En 1979, tout le monde savait que c'était un monde malthusien, que la crise de l'énergie n'était que le début d'une lutte mondiale pour des ressources toujours plus rares. En 1989, tout le monde savait que la grande histoire était la lutte pour les principaux secteurs manufacturiers et que les gagnants seraient les pays dotés de politiques industrielles cohérentes et descendantes, dont les entreprises ne seraient pas soumises aux pressions à court terme des marchés financiers. Et en 1999, tout le monde sait qu’il s’agit d’une économie mondiale de la connaissance, dans laquelle seuls les pays qui abattent leurs barrières et s’ouvrent au vent du commerce électronique réussiront. Je me demande ce que tout le monde saura en 2009?

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The Institute for Development Strategies (IDS) links faculty resources from various Indiana University departments and integrates them with external projects and research being undertaken at our partner universities and institutes across the world. Our research program serves as a focal point for IU’s intellectual contributions to the economic development field and coordinates related faculty research, seminars, courses, and conferences.

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25/09/2019

"Aller voir",Genchi Genbutsu et capital cognitif, pour une intelligence collective en mode Lean par synergetude Poster un commentaire Rodolphe Simonot Coach Lean, conseiller en performance organisationnelle et en transformation managériale,

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Genchi Genbutsu et capital cognitif, pour une intelligence collective en mode Lean

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Rodolphe Simonot Coach Lean, conseiller en performance organisationnelle et en transformation managériale, après plusieurs expériences de transformations opérationnelles en Amérique et en Europe, s’est lancé le défi depuis 2010 de partager de manière totalement indépendante ses connaissances sur les problématiques de performance des entreprises et les transformations qu’elles doivent opérer. Il a ainsi lancé un blog désormais reconnu sur le thème du « Lean Management » : Lean Digestion, il nous offre aujourd’hui une formation assez originale pour devenir Lean Manager en 2 mois.
Le pacte à raison d’une fois par semaine et pendant 9 semaines, nous recevons un e-mail de sa part dans le cadre de ce programme qui contient systématiquement :  La description d’une compétence, qualité, façon d’être du « parfait » manager Lean et une mise en situation de cette compétence tirée de faits vécus ainsi suivie d’une discussion de son impact. .

L’engagement : il nous est demandé en retour de cette initiative complètement bénévole et contributive, un petit article sur notre mise en action de la philosophie Lean étudiée.

Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

Notre première leçon porte sur  le Aller voir  ou Genchi Genbutsu en japonais, : une des 5 valeurs des principes directeurs du Toyota Way  qui comprend : le Genchi Genbutsu, le Kaizen, le Défi, le Travail d’équipe et le Respect.
Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.

Genchi Genbutsu et capital cognitif, pour une intelligence collective en mode Lean

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Rodolphe Simonot Coach Lean, conseiller en performance organisationnelle et en transformation managériale, après plusieurs expériences de transformations opérationnelles en Amérique et en Europe, s’est lancé le défi depuis 2010 de partager de manière totalement indépendante ses connaissances sur les problématiques de performance des entreprises et les transformations qu’elles doivent opérer. Il a ainsi lancé un blog désormais reconnu sur le thème du « Lean Management » : Lean Digestion, il nous offre aujourd’hui une formation assez originale pour devenir Lean Manager en 2 mois.
Le pacte à raison d’une fois par semaine et pendant 9 semaines, nous recevons un e-mail de sa part dans le cadre de ce programme qui contient systématiquement :  La description d’une compétence, qualité, façon d’être du « parfait » manager Lean et une mise en situation de cette compétence tirée de faits vécus ainsi suivie d’une discussion de son impact. .

L’engagement : il nous est demandé en retour de cette initiative complètement bénévole et contributive, un petit article sur notre mise en action de la philosophie Lean étudiée.

Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

Notre première leçon porte sur  le Aller voir  ou Genchi Genbutsu en japonais, : une des 5 valeurs des principes directeurs du Toyota Way  qui comprend : le Genchi Genbutsu, le Kaizen, le Défi, le Travail d’équipe et le Respect.
Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.
Appliquer le Genchi Genbutsu à cette situation : c’est se poser la question du “Aller voir” et du déplacement sur place, ainsi que la validation des informations qui préside à toute décision.
Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
Une manière d’asseoir des principes de collaborations et de coopérations accélérateurs d’agilité, de rapidité et de flexibilité : une culture de la transparence, du Push Vs Pull.
“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

Dans un monde de plus en plus organisé autour du capital cognitif, adopter un management Lean de la connaissance, c’est déployer en permanence des comportements éthiques de responsabilité, d’humilité et de respect vis à vis de notre écosystème collaboratif.

C’est le cas par excellence du monde des services dans la gestion et le transfert de connaissances, où le Lean Knolwedge Manager va jouer un rôle stratégique dans la qualité des informations et leur capitalisation pour l’optimisation de la prise de décision. Comme le reprend Yves Caseau (Lean Software Factory (2013)), le Lean est une révolution en marche dans le monde des services, parce que cela fonctionne et parce que les besoins du 21°siècle : rapidité, agilité et complexité l’exigent. Parce que partager, écouter et respecter sont aussi les leviers d’une culture propice à l’intelligence collective et collaborative.
Une synergie entre la philosophie Lean et l’intelligence collective, peut s’avérer un outil extrêmement puissant et efficace dans la gestion des situations dites complexes où règnent l’incertitude et l’émergence d’éléments nouveaux propices des mutations permanentes au sein de l’organisation.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT./07/2014.Tous droits réservés.


Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
Une manière d’asseoir des principes de collaborations et de coopérations accélérateurs d’agilité, de rapidité et de flexibilité : une culture de la transparence, du Push Vs Pull.
“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

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Sa devise « Pour Vous et avec Vous» est un projet de développement durable conçu à l’échelle des territoires ou des régions, chaque membre mettant son expérience, ses connaissances au profit de l’ensemble, afin d’augmenter la richesse de chacun.

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Rencontrer, découvrir, entreprendre,communiquer, réunir, conseiller, agir, préparer l'avenir...

Tisser la toile, accompagner les entreprises en mutation, les collectivités territoriales, les organismes publics, partager les meilleurs usages internationaux de l'Internet et du e-business, approfondir la compréhension des technologies les plus avancées et promouvoir leur ouverture, agir pour permettre leur accès au plus grand nombre, sensibiliser la France entière aux enjeux de la société en réseau, faire partie d'un réseau de confiance, débattre sans tabou des vraies questions de l'e-transformation avec les meilleurs experts, intégrer en permanence la créativité, développer compétitivité et innovation dans une société mondiale en réseau.

Notre projet associatif ambitieux et pragmatique est centré sur les thématiques : « La contribution des TIC à la compétitivité, l’accès des particuliers aux nouveaux usages, la recherche et l’innovation, la compétitivité internationale des entreprises du secteur, le développement des cursus de formation relatifs aux TIC ».

Veuillez envoyer vos manifestations d’intérêt à FranceWeb +33(0)1 39 65 50 34

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Contact : Stefan Raducanu : +33 (0)1 39 65 50 34   +33 (0)6 21 97 47 99

FRANCEWEB est un réseau de partenaires pluridisciplinaires dont l’objet est de constituer et d’animer une communauté nationale, européenne et internationale, mobilisée autour d’une démarche d’Internet. Elle a pour but d’aider au développement durable, par les TIC au travers de la société  en réseau et de l’économie de la connaissance.

Son action est, par l’utilisation collective d’Internet ( outil de travail ), de mobiliser l’intelligence collective, partager l’information, afin de développer son réseau.
Optimiser les performances des entreprises, administrations et collectivités en France en Europe et dans le Monde sont les maîtres mots de ses actions.

Sa devise « Pour Vous et avec Vous» est un projet de développement durable conçu à l’échelle des territoires ou des régions, chaque membre mettant son expérience, ses connaissances au profit de l’ensemble, afin d’augmenter la richesse de chacun.

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Notre projet associatif ambitieux et pragmatique est centré sur les thématiques : « La contribution des TIC à la compétitivité, l’accès des particuliers aux nouveaux usages, la recherche et l’innovation, la compétitivité internationale des entreprises du secteur, le développement des cursus de formation relatifs aux TIC ».

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