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08/10/2019

The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States ,GLOBAL VISION DU JOUR,1999declining under the weight of its military commitments,For members of the media

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GLOBAL VISION DU JOUR

Every few years a book comes along that perfectly expresses the moment's conventional wisdom - that says pretty much what everybody else in the chattering classes is saying, but that does it in a way that somehow manages to sound fresh and profound. Notable examples were Paul Kennedy's 1989 The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States declining under the weight of its military commitments; or Lester Thurow's 1992 Head to Head, with its vision of a desperate commercial struggle among the advanced industrial nations, and of a United States unable to compete effectively because of its naive faith in free markets. It is already clear that Thomas Friedman's The Lexus and the Olive Tree - which tells the story of the new global economy, and of a United States triumphant because it is the nation best suited to capitalize on that global economy - is the latest in the series. The question is whether Friedman's vision will date as quickly as those of his predecessors.

It's possible to summarize what Friedman has to say fairly quickly, mainly because it's what you read in just about every issue of Business Week. Information technology, he tells us, has made the world a small place, in which ideas and money can move almost instantly across borders. This smaller world richly rewards countries and societies that meet its needs - which is to say places that have strong property rights, open minds, and a flexible attitude; but it inflicts devastating punishment on those who fail to live up to global standards. And old-fashioned power politics is becoming increasingly obsolete, because it conflicts with the imperatives of global capitalism. We are heading for a world that is basically democratic, because you can't keep 'em down on the farm once they have Internet access, and basically peaceful, because George Soros will pull out his money if you rattle your saber.

This story is told via hundreds of anecdotes, most of them involving the author. (Someone once defined an intellectual as a person who can utter more than two consecutive sentences that do not mention himself or anyone he knows. This definition might have been specifically crafted to exclude Friedman; as a reader-reviewer at Amazon.com - hey, the Internet really can be a democratizing force! - puts it, he "uses the first person singular the way most writers use commas.") And these anecdotes, annoying as they may be, do serve a purpose: by personalizing the story, they make it seem more convincing to readers who find analytical abstractions off-putting.

But as the history of global visions teaches us, what is convincing is not necessarily true. Has Friedman got it right?

Well, he has at least one big thing wrong. If there is one single fact that transformed America's image of its place in the world, that made earlier-vintage global visions look so foolish in retrospect, it is the contrast between our own unexpected prosperity and Japan's even more unexpected economic malaise. Now there isn't really any careful discussion of what went wrong with Japan in this book, but the clear implication of his various parables and metaphors is that Japan is in trouble because it is hidebound and inefficient, and that this makes it unfitted for the global economy. Yet as Friedman himself points out, Japan's export sector remains world-class (in fact, it's sort of bizarre that he names a symbol of Japanese manufacturing prowess, rather than some American specialty like software or entertainment, in the book's title). What has faltered in Japan is production for the domestic market - and while this production is and always has been inefficient, the immediate problem is not inadequate supply but inadequate demand. Put in a nutshell, the Japanese simply save too much - that is, although Friedman's only reference to Keynes is a disparaging one (he's a "defining economist of the Cold War system"), Japan is in fact suffering the most classically Keynesian crisis since the 1930s. And the United States, for its part, is not doing well because it is spectacularly successful in global markets - except for the entertainment industry, U.S. producers are still remarkably bad at exporting, and we seem certain to mark the millennium by running the biggest trade deficit ever measured. Rather, we have been buoyed by an astonishing surge of consumer spending, which for reasons that probably have only a bit to do with globalization has not led to a corresponding surge in inflation.

This is not a minor quibble. If the role-reversal between the United States and Japan has more to do with old-fashioned macroeconomics than with the inexorable new logic of globalization, maybe the rules of the game haven't changed as much as Friedman thinks - and maybe, also, America's winning streak is not forever. Did somebody say "bubble economy"?

If Friedman misses the point about what went wrong in Japan, he is at least on shaky ground when it comes to the world's other great recent reversal of fortune: the financial crisis in emerging markets. It takes a while to figure out what he is really saying about the "electronic herd", but I think his bottom line is that in the end countries get treated as they deserve: if capital flight devastates your economy, it must have been fundamentally flawed to begin with. Now this is a very debatable proposition: the sheer extent of global contagion has convinced many economists that nations can be subject to "self-fulfilling crises", in which a loss of confidence creates an economic and political collapse that validates investors' pessimism. Was Indonesia simply a disaster waiting to happen? Or was it an imperfect but reasonably well-managed economy, which might well have grown out of its problems if its creditors had not stampeded for the exit? We all know that in the days before the FDIC a run by depositors could break even a fundamentally sound bank; why can't it happen to countries?

The point is that Friedman does not give the big question about globalization - whether it is a force for instability on a scale that will swamp its gains - a hearing. And he therefore pre-judges the question of whether the globalizing trend of the last 20 years will continue, or whether today's wide-open world will, like the global economy of the early 20th century - which seemed equally unstoppable to contemporaries - eventually be reined in by financial crisis and political restrictions. I don't know the answer to this question - but neither does he.

Maybe I have just been in this business too long, and have seen too many global visions come and go. In 1979 everyone knew that it was a Malthusian world, that the energy crisis was just the beginning of a global struggle for ever-scarcer resources. In 1989 everyone knew that the big story was the struggle for the key manufacturing sectors, and that the winners would be those countries with coherent top-down industrial policies, whose companies weren't subject to the short-term pressures of financial markets. And in 1999 everybody knows that it's a global knowledge economy, where only those countries that tear down their walls, and open themselves to the winds of electronic commerce, will succeed. I wonder what everybody will know in 2009?

GLOBAL VISION DU JOUR

Toutes les deux ou trois années, un livre apparaît, qui exprime parfaitement la sagesse conventionnelle du moment - qui dit à peu près ce que tout le monde dans les classes bavardes dit, mais qui le fait d'une manière qui parvient à paraître d'une manière nouvelle et profonde. Paul Kennedy en 1989, L'épidémie des grandes puissances , dont le thème était le "surmenage impérial", d'un États-Unis en déclin sous le poids de ses engagements militaires; ou Lester Thurow 1992 en tête à tête , avec sa vision d'une lutte commerciale désespérée entre les pays industrialisés avancés et d'un État américain incapable de rivaliser efficacement en raison de sa foi naïve dans les marchés libres. Il est déjà clair que La Lexus et l'olivier de Thomas Friedman - qui raconte l'histoire de la nouvelle économie mondiale et du triomphe des États-Unis parce que c'est le pays qui convient le mieux pour tirer parti de cette économie mondiale - est la dernière de la série. . La question est de savoir si la vision de Friedman sera aussi ancienne que celle de ses prédécesseurs.

Il est possible de résumer ce que Friedman a à dire assez rapidement, principalement parce que c'est ce que vous lisez dans presque tous les numéros de Business Week. La technologie de l’information, nous dit-il, a fait du monde un petit endroit où les idées et l’argent peuvent circuler presque instantanément au-delà des frontières. Ce petit monde récompense largement les pays et les sociétés qui répondent à ses besoins - c’est-à-dire des lieux dotés de droits de propriété solides, d’une ouverture d’esprit et d’une attitude flexible; mais elle inflige des peines dévastatrices à ceux qui ne respectent pas les normes mondiales. Et les politiques de pouvoir à la mode deviennent de plus en plus obsolètes, car elles sont en conflit avec les impératifs du capitalisme mondial. Nous nous dirigeons vers un monde fondamentalement démocratique, car vous ne pouvez plus les garder à la ferme une fois qu’ils ont accès à Internet, et fondamentalement pacifiques, car George Soros retirera son argent si vous secouez votre sabre.

Cette histoire est racontée au travers de centaines d'anecdotes, la plupart impliquant l'auteur. (Quelqu'un a un jour défini un intellectuel comme une personne pouvant prononcer plus de deux phrases consécutives qui ne se mentionnent ni ne connaissent personne. Cette définition aurait pu être spécialement conçue pour exclure Friedman; en tant que lecteur-critique sur Amazon.com - hé, Internet peut vraiment être une force de démocratisation! - dit-il, "utilise la première personne de la même manière que la plupart des écrivains utilisent des virgules"). Ces anecdotes, aussi ennuyantes soient-elles, servent un but: en personnalisant l'histoire, elles le rendre plus convaincant pour les lecteurs qui trouvent les abstractions analytiques déroutantes.

Mais comme nous l’enseigne l’histoire des visions globales, ce qui est convaincant n’est pas nécessairement vrai. Friedman a-t-il raison?

Eh bien, il a au moins une grosse chose qui ne va pas. S'il est un fait qui a transformé l'image de l'Amérique de sa place dans le monde, qui a rétrospecté les visions globales des années précédentes, c'est le contraste entre notre prospérité inattendue et le malaise économique encore plus inattendu du Japon. Il n’ya pas vraiment dans ce livre de discussion approfondie sur ce qui ne va pas avec le Japon, mais il ressort clairement de ses diverses paraboles et métaphores que le Japon est en danger parce qu’il est caché et inefficace, ce qui le rend impropre à la économie mondiale. Pourtant, comme le souligne Friedman lui-même, le secteur des exportations du Japon reste de calibre mondial (en fait, il est plutôt étrange de voir dans le titre du livre un symbole des prouesses japonaises en matière de fabrication, plutôt qu'une spécialité américaine comme le logiciel ou le divertissement). Au Japon, ce qui a faibli, c’est la production destinée au marché intérieur - et si cette production est et a toujours été inefficace, le problème immédiat n’est pas l’offre insuffisante, mais la demande insuffisante. En résumé, les Japonais économisent tout simplement trop - bien que la seule référence de Friedman à Keynes soit dénigrante (il est un "économiste déterminant du système de la guerre froide"), le Japon subit en fait la crise la plus classiquement keynésienne depuis. les années 1930 Et les États-Unis, pour leur part, ne vont pas bien parce qu'ils réussissent de façon spectaculaire sur les marchés mondiaux - à l'exception du secteur du divertissement, les producteurs américains sont toujours remarquablement mauvais à l'exportation et nous sommes certains de marquer le millénaire en exécutant le plus gros marché déficit jamais mesuré. Au contraire, nous avons été stimulés par une augmentation étonnante des dépenses de consommation, ce qui, pour des raisons qui n’ont probablement que peu à voir avec la mondialisation, n’a pas entraîné une poussée correspondante de l’inflation.

Ce n'est pas un petit problème. Si le renversement des rôles entre les États-Unis et le Japon a plus à voir avec la macroéconomie désuète qu'avec la nouvelle logique inexorable de la mondialisation, peut-être que les règles du jeu n'ont pas changé autant que Friedman le pense - et peut-être aussi, La série de victoires de l'Amérique n'est pas éternelle. Est-ce que quelqu'un a dit "économie de bulle"?

Si Friedman passe à côté de ce qui ne va pas au Japon, il est au moins sur un terrain fragile en ce qui concerne l'autre grand renversement de situation survenu récemment dans le monde: la crise financière sur les marchés émergents. Il a fallu un certain temps pour comprendre ce qu'il dit vraiment à propos du "troupeau électronique", mais je pense que, finalement, les pays sont traités comme ils le méritent: si la fuite des capitaux a dévasté votre économie, elle a dû être fondamentalement imparfaite pour commencer. Or, cette proposition est très discutable: l'ampleur même de la contagion mondiale a convaincu de nombreux économistes que les pays peuvent être soumis à des "crises auto-réalisatrices", dans lesquelles une perte de confiance crée un effondrement économique et politique qui valide le pessimisme des investisseurs. L'Indonésie était-elle simplement un désastre imminent? Ou était-ce une économie imparfaite mais raisonnablement bien gérée, qui aurait pu sortir de ses problèmes si ses créanciers n’avaient pas été promis à la sortie? Nous savons tous que, dans les jours qui ont précédé la FDIC, une série de déposants pourrait casser une banque fondamentalement saine; pourquoi cela ne peut-il pas arriver aux pays?

Le problème, c’est que Friedman ne pose pas la grande question de la mondialisation - qu’il s’agisse d’une force d’instabilité d’une ampleur telle que ses gains seront perdus - d’une audience. Et il préjuge donc de la question de savoir si la tendance à la mondialisation des vingt dernières années se poursuivra ou si le monde ouvert d'aujourd'hui sera, comme l'économie mondiale du début du XX e siècle - qui semblait tout aussi impossible à arrêter aux contemporains - freiné par la crise financière et les restrictions politiques. Je ne connais pas la réponse à cette question - mais lui non plus.

Peut-être que je suis dans le métier depuis trop longtemps et que trop de visions mondiales vont et viennent. En 1979, tout le monde savait que c'était un monde malthusien, que la crise de l'énergie n'était que le début d'une lutte mondiale pour des ressources toujours plus rares. En 1989, tout le monde savait que la grande histoire était la lutte pour les principaux secteurs manufacturiers et que les gagnants seraient les pays dotés de politiques industrielles cohérentes et descendantes, dont les entreprises ne seraient pas soumises aux pressions à court terme des marchés financiers. Et en 1999, tout le monde sait qu’il s’agit d’une économie mondiale de la connaissance, dans laquelle seuls les pays qui abattent leurs barrières et s’ouvrent au vent du commerce électronique réussiront. Je me demande ce que tout le monde saura en 2009?

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07/10/2019

Jérôme au travail (Source: Wikipedia), PoissySmartCity & FranceWebAsso,Innover Malin,Stratégie Modèle Mental

C’est logique, mais ça ne marche pas: péril de l’orientation client

Toutes les entreprises veulent être « orientées client », mais ce qu’elles entendent exactement par là n’est souvent pas très clair, et leurs efforts en la matière, lorsqu’elles en font réellement, sont souvent largement contre productifs, comme j’ai récemment eu l’occasion d’en faire l’expérience. Cette expérience rentre dans une catégorie très fournie en management que dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi résumons par: « C’est logique, mais ça ne marche pas ».

 

Au retour de mes vacances, je monte dans ma voiture que j’avais laissée dehors durant trois semaines. Le moteur démarre au quart de tour mais aussitôt une alarme retentit: « Incident moteur, rendez-vous immédiatement au garage le plus proche ». C’est évidemment une mauvaise surprise, d’autant que le véhicule en question a moins d’un an. Je descends et monte téléphoner au garage du coin pour savoir si je peux passer, mais je tombe sur un centre d’appel; le garage n’est plus joignable directement. J’explique ma situation à un conseiller fort sympathique. « Pas de problème me dit-il, je peux vous avoir un rendez-vous pour le 22 août. » Nous sommes… le 6 août. Je m’étrangle, et lui fais remarquer que l’intervention est urgente. « Je comprends bien monsieur, mais je n’ai pas de créneau avant. » Obligeamment, il regarde les autres garages de la région, et peut me proposer un rendez-vous à l’autre bout de la ville (la ville est grande, c’est Lyon) pour le 18 août. Énorme progrès. « Je ne peux pas faire mieux me dit-il, d’un air désolé. »

Jérôme au travail (Source: Wikipedia)

Ni une ni deux, et dans un réflexe dont je resterai fier longtemps, je monte dans ma voiture qui bipe dans tous les sens en m’interdisant de conduire tout en m’intimant l’ordre de me rendre dans le garage le plus proche, ce que je fais effectivement. J’arrive donc au garage, qui a récemment été refait. Il y a donc à l’accueil une jeune femme qui m’accueille très aimablement. Je lui explique ma situation. Elle prend un air un peu embêté et me dit: « Il y a un peu de monde en ce moment, je crains bien que vous deviez attendre. » Combien de temps? « Eh bien au moins une dizaine de minutes… » Tu parles! Entre ça et attendre le 22 août, j’ai du mal à contrôler ma joie… Pile poil dix minutes plus tard, rayonnante, elle m’envoie vers son collègue – Jérôme – qui me reçoit et à qui j’explique la situation. Effectivement Jérôme est débordé, les dossiers clients s’empilent sur son bureau, mais me dit qu’il va quand-même regarder la voiture, ce que nous faisons. Il n’arrive pas à voir ce qu’il y a, il faut donc regarder en détail, ce qui nécessite de rentrer la voiture à l’atelier, qui est complètement plein. « Bon je vais voir avec mon collègue s’il peut regarder quand-même. » Il revient dix minutes plus tard, ayant entre temps traité un ou deux dossiers – il est vraiment très occupé – pour me dire que oui, son collègue va regarder la voiture. 30 minutes plus tard, il m’appelle dans l’atelier et son collègue montre le moteur, rayonnant: « Ça y est on a trouvé, c’est un rongeur qui a mangé vos câbles électriques. » (la joie de la vie à la campagne). Du coup la question qui me brûle les lèvres est: « Et est-ce que vous pouvez me réparer ça? » Mais j’ai un avantage: ma voiture est dans son atelier, un peu difficile pour lui de me dire non et de la ressortir pour me planter sur place en me disant de revenir plus tard. Il en a bien conscience et finit par me dire: « Bon on va s’en occuper. » Finalement, le soir-même à 17h, je récupérais ma voiture réparée, dans laquelle je montais après un dernier au revoir sympathique avec la jeune femme de l’accueil.

C’est logique, mais ça ne marche pas

La leçon de tout ça? Nous concevons plein de systèmes parfaitement logiques, mais qui ne marchent pas. La logique, c’est d’être « orienté client », et donc d’avoir un centre d’appel unique pour tous les clients de la marque, pour rationaliser (sic!) les prises de rendez-vous. La logique, c’est de vouloir libérer ainsi le garage de cette tâche fastidieuse et, comme on dit en management « non créatrice de valeur. » La logique c’est de séparer cette tâche purement administrative, ou plutôt de la voir comme une tâche purement administrative, des tâches importantes comme la réparation. C’est parfaitement logique, mais ça ne marche pas. Ça ne marche pas parce que ce n’est pas ainsi que la vie fonctionne. Ça place le pauvre opérateur du centre d’appel dans une position impossible, dans laquelle le système l’empêche de faire un bon travail, c’est à dire de me trouver un rendez-vous rapidement. Tel que le système est conçu, une telle chose est impossible par design. Car vous l’aurez bien compris, sous une soit-disante orientation client, il s’agit en fait de rationaliser (comme ils disent) la prise de rendez-vous, c’est à dire de la faire le moins cher possible. Ayons une pensée pour l’opérateur qui est forcé de faire un mauvais travail et qui le sait.

A l’autre bout vous avez trois acteurs qui aiment leur travail et qui essaient de le faire malgré le système kafkaïen qui leur est imposé. La jeune femme à l’accueil fait tourner la boutique en gérant tous les rendez-vous et toutes les arrivées imprévues avec calme et un plaisir qui semble évident. L’atmosphère (the smell of the place comme disent les anglais) est légère et pourtant ça tourne! Elle semble réellement heureuse de vous voir, et sincèrement embêtée lorsqu’elle va devoir vous faire attendre dix minutes. Dix minutes! Jérôme, lui, passe beaucoup de temps à taper sur son ordinateur (quand je le lui fais remarquer il acquiesce), mais malgré ça lui aussi a l’air heureux de vous recevoir et de régler votre problème. Son collègue à l’atelier est bien décidé à ne pas me laisser en plan même s’il a beaucoup à faire par ailleurs, et son plaisir, lorsqu’il a trouvé l’origine de la panne, est évident.

Ah oui, à la fin, le fort sympathique Jérôme que j’ai naturellement chaleureusement remercié, me glisse, un peu embêté: « Vous allez recevoir un mail pour une enquête de satisfaction. Si vous êtes content de moi, il faut absolument répondre 10/10, sinon je serai mal noté. » In cauda venenum. Car comme si ça ne suffisait pas au planificateur cartésien de pourrir la vie de ses clients et de ceux qui travaillent vraiment, il s’arrange également pour que ce soit Jérôme qui soit puni si le client n’est pas content. Car le planificateur n’est pas noté bien-sûr! Ni aucun des 149.999 autres employés que compte l’entreprise! Non, seulement Jérôme! Même pas la jeune femme de l’accueil qui pourtant fait tourner la boutique. Et surtout le planificateur s’arrange non seulement pour terroriser et humilier Jérôme mais aussi pour faire pression sur moi.

D’un côté des planificateurs cartésiens qui découpent le monde en briques logiques, et pourrissent la vie de leurs clients et de leurs collègues avec les meilleures intentions, et de l’autre des gens compétents qui aiment leur travail et qui sauvent la boutique malgré l’inanité des méthodes qu’on leur impose. Qui est le plus « orienté client » d’après-vous? D’où vient cette idée qu’il faut « noter » Jérôme comme on note des écoliers qui ont bien rempli leur cahier? Cette idée que seul son travail doit être évalué? Que ce travail doit être évalué par moi via un email auquel je répondrai si j’ai le temps, qui penserai bien faire si je mets 8/10 alors que seul un 10/10 peut sauver Jérôme de l’épouvantable vengeance du planificateur cartésien? Que son job dépend de mon humeur? Comment expliquer qu’on obtient un résultat que personne ne souhaite sincèrement?

Dans Stratégie Modèle Mental, nous montrons que lorsque nous faisons face à des situations inextricables ou qui semblent aberrantes, il faut commencer par reconsidérer les modèles mentaux à l’œuvre dans ces situations, c’est à dire les croyances qui nous semblent des évidences universelles et qui n’en sont pas. Qu’est-ce qu’on entend donc par « orienté client »? Pourquoi cette idée de notation? Est-il si évident que Jérôme sera « performant » si on le note alors que tout montre le contraire? Doit-on concevoir la prise de rendez-vous comme un acte purement administratif, ou comme le point de départ essentiel d’une relation dans laquelle l’appréciation des circonstances va être essentielle? Etc.

Sans un examen approfondi de ces modèles mentaux, nous générons des situations impossibles et nous faisons des gens qui s’y trouvent coincés des monstres potentiels. Car enfin un jour, Jérôme sera peut-être fatigué de compenser les dysfonctionnements du système. Il pourra soit devenir cynique et simplement appliquer les règles, et refuser de me prendre avant le 22 août, ou quitter son job pour aller quelque part où le système est moins insensé. L’effet pervers d’une « bonne gestion », d’une gestion logique, aura été, une nouvelle fois, de casser ce qui marche pour le remplacer par ce qui ne marche pas.

La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans l’ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

Merci pour ce retour d’expérience enrichissant.
Cela illustre bien la difficulté de répondre à tous les clients par des procédures standards. Ça fonctionne dans la plupart des cas pour résoudre des problèmes courants mais avec difficulté pour des demandes spécifiques ou urgente.
De nouveaux services restent à inventer !
A bientôt,
Laurent

15/08/2019

Dipl.Ing.StefanV.Raducanu >La lecture traversière de Stefan> Pour vous orienter vers l’intérieur!. C'est complique de trouver une personne, surtout de trouver la bonne. AU SERVICE DE VOTRE INNOVATION > J'offre..WORLDWIDE..un vent nouveau. Happy reading!

20150119_111932.jpgUne traversée des « disciplines »

Dipl.Ing.StefanV.Raducanu Regard d'avenir

La lecture traversière de Stefan introduit une nouvelle rupture, en fragmentant le fragment, et cette fois le chemin débouche sur le problème du passage et du lieu « par où l’on passe » comme sur une sorte d’emblème de la lecture. Ce présent détour par cette pensée, à la suite de celui que propose Marin, permet d’approcher de ce qui se joue pour lui dans cette activité qu’est la lecture, et d’apercevoir également les raisons pour lesquelles sa postérité se trouve chez ceux qui s’appliquent à développer, à sa suite, des arts de lire d’un genre nouveau. Ni « reconnaissance », ni « inquiétude de légitimation », « pratiquer la traversée » demande de la légèreté : rapidité sans souci, vivacité de pas-de-côté qui ne laissent pas de traces, un art des moyens sans autorité ni autorisation, sans profondeur ni constance, quelque peu imprudent souvent, et désinvolte ; et pourtant commencement d’une écriture, d’une réecriture multiple à la mesure de la virtualité des sens : tenter de jouer, de rejouer. 

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0GR3TXHD_400x400SR.jpgStefan V.Raducanu, bâtisseur FranceWeb,

le Génie des lieux, ou l'esprit des lieux (le Tayory japonais) ...configuration du site, son exposition aux vents et à la lumière, son orientation.

Le Génie humain s'exerce par une activation de l'imaginaire dont les élans de créativité conduisent aux prouesses de la pensée, aux exploits de la raison, aux performances technologiques, aux subversions positives de l'art. Le génie humain prend toute sa dimension dans l'exercice du "projet". Le niveau de conscience du génie des lieux par le génie humain détermine la force et la portée du projet.

Le rapport entre l'Homme et son habitat et ce qui relie ces deux "génies" en faisant apparaître tantôt  le désir de fusion, tantôt la volonté de séparation. Ces deux génies fonctionnent ensemble, on ne peut pas séparer la condition humaine du contexte dans lequel elle trouve son existence.

A cela il faut ajouter un autre génie : celui du vivant non humain. Le Génie Naturel se tient en marge des deux précédents. Il existe par les conditions mêmes du vivant : nécessaire résistance aux aléas du temps, mise au point des stratégies de résilience au cours de l'évolution.

Nous vivons dans une époque où l'humanité découvre qu'en appartenant à l'écosystème planétaire elle dépend du Génie Naturel et qu'elle ne peut s'exclure de la nature sans prendre le risque du suicide par ignorance. Elle vient juste d'arriver sur la planète, les plantes et les animaux étaient là avant, ils ont des choses à dire.

La lecture traversière de Stefan

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Osho sur la Créativité

Qu’est ce que la Créativité? – La Créativité est une qualité

Osho,
Je croyais que j’étais non créatif. Quoi d’autre peut être créativité à part la dance et la peinture et comment découvrir ce qu’est ma créativité?

"La Créativité n’a rien à voir avec une activité en particulier – avec la peinture, la poésie, la danse, le chant. Elle n’a rien à voir avec quoi que ce soit de particulier.

"Tout peut être créatif – tu amènes cette qualité dans l’activité. L’activité elle-même n’est ni créative ni non créative. Tu peux peindre de manière non-créative. Tu peux chanter de manière non-créative. Tu peux nettoyer le sol de façon créative. Tu peux cuisiner de façon créative.

"La créativité est la qualité que tu amènes dans l’activité que tu fais. C’est une attitude, une approche intérieure – comment tu vois les choses.

"Alors la première chose à se rappeler: ne limite pas la créativité à quoi que ce soit de particulier. Un homme est créatif – et s’il est créatif, peu importe ce qu’il fait, même s’il marche, tu peux voir dans sa démarche qu’il y a de la créativité. Même s’il reste assis en silence et ne fait rien, même ne rien faire sera une action créative. Bouddha assis sous l'arbre de Bodhi sans rien faire est le plus grand créateur que le monde ait jamais connu. Une fois que tu as compris - que c'est toi, la personne, qui est créative ou non créative - alors ce problème disparaît.

Argent et homme, 30 citations courtes et proverbes - Citation du jour
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La valeur d'un homme ne se mesure pas à son argent, son statut ou ses ... La valeur d'un homme réside dans sa personnalité, sa sagesse, sa créativité, ... Tout le monde apprécie d'avoir un peu d'argent, mais en avoir autant que moi, c'est un ...

La valeur d'un homme ne se mesure pas à son argent, son statut ou..

 
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