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09/10/2019

« bon modèle »pour massacrer en toute impunité l’économie, l’environnement et les populations.Investir dans les Start-ups,avec PoissySmartCity,..Si seulement les mauvais modèles disparaissaient…

Si seulement les mauvais modèles disparaissaient…
C’est un autre débat mais il est indispensable de creuser la question des règles et régulations implicites ou explicites, libérales ou étatiques de façon moins manichéenne pour expliquer pourquoi autant d’acteurs économiques n’ont pas besoin d’un « bon modèle » pour continuer à massacrer en toute impunité l’économie, l’environnement et les populations.
La paupérisation des uns et l’enrichissement des autres derrière « l’uberisation » de la société (notamment) mérite une exigeante vigilance.
C’est donner trop d’importance à l’Etat que de lui attribuer autant de pouvoir de nuisance. La contribution de Hugues Chevalier montre bien, par exemple, le rôle des banques. L’Etat a sa part ni plus ni moins et il est urgent de creuser sans faiblesse la question des règles du jeu et de la régulation au delà des dogmes pro ou anti Etat.
J’accepte de perdre (ou de gagner) au Monopoly parce que c’est un jeu et je n’accepte pas que ma vie soit incluse de force dans un Monoply mondial dans lequel les règles ne sont pas toutes écrites et pas toutes contrôlées démocratiquement.
Nous devons penser et faire vivre des régulations qui d’un coté nous préservent de la sauvagerie quand certains sont « 1000 fois » plus puissants que d’autres et des régulations qui, d’un autre coté ne génèrent pas un conformisme et une paralysie morbide qui empêchent les ruptures inévitables et créatrices.

Jerome lesueur

Bonjour.
Je ne suis pas personnellement en désaccord avec cette rupture dans le marché dès taxi, mais je suis surpris que vous n’évoquez pas vraiment la question du coût des licences des chauffeurs de taxis qui biaisent forcément la concurrence. Vous ne proposez pas de modalité d’alignement de ces deux systèmes dans un sens ou un autre.
Enfin, je ne comprends absolument pas comment vous pouvez citez deux fois que les chauffeur VTC sont forcés à prendre cette activité par Pole emploi. Pour le coup c’est juste mensonger. Si Pole emploi pouvait forcer des personnes à accepter un emploi quel qu’il soit cela se saurait. Les VTC étant par la force des choses des solutions d’activité, elles peuvent être citées dans les pistes de reprise d’activité rien de plus.
Je ne vois pas l’intérêt d’aller mêler Pole emploi à votre propos.

Pingback: Ce qu'une conversation avec mon chauffeur Uber ...

« certains sauront bien gérer leur affaire, d’autres non »
« si leur modèle n’est pas bon, ils disparaîtront et ils seront remplacés par d’autres »
Une sorte de sélection naturelle où la jungle est économique.
Qu’est-ce que vous proposez pour ceux qui gèrent mal leur affaire ou sont « remplacés » ?

  • Rien. Pourquoi devrais-je proposer quelque chose?

    Hugues Chevalier

    Effectivement, pourquoi proposer quelque chose, alors qu’un processus schumpeterien est à l’oeuvre: le remplacement d’une activité couteuse et peu performante au profit d’une activité moins couteuse et plus performante.

    A l’intention de Jérome Lesueur et de tous. J’esquissais à mots couverts dans ma précédente intervention l’issue de l’affaire. Les banques qui financent les licences et les voitures des chauffeurs de taxis sentent désormais le vent tourner. Certes, la concurrence des VTC et Uber fait pression. Mais il y a une autre donnée pour les banques: un prêt de 240 000€ à un taxi pour financer le départ de son activité, c’est pour la banque du capital immobilisé. Un VTC qui fait payer son client par mode électronique et carte bleue, c’est un flux d’argent intéressant pour la banque qui le fait « tourner » sur les marchés mondiaux, le temps de créditer le compte du chauffeur: c’est de la liquidité. Un banque préfèrera toujours la liquidité, plus rémunératrice que l’immobilisation du capital.
    Il en ressort que les banques sentant le vent tourner freinent désormais pour prêter à l’achat de licences. D’ailleurs, le prix de ces licences est en train de baisser. Le modèle économique des taxis (un gros endettement et de « l’évaporation ») est donc remis en cause par les banques qui l’ont soutenu jusqu’à présent.

    Désolé de le dire aussi clairement, les chauffeurs de taxis sont les pigeons
    de ce modèle économique: la valeur de la licence dont ils escomptaient la revente pour leur retraite s’amenuise. Mais il devront quand même rembourser cette licence à la banque jusqu’au dernier sous. On peut comprendre leur détresse.

    Il n’y aura pas de modalités d’alignement entre taxis et VTC car un processus schumpeterien est en marche. Le mot de la fin sera aux banques et aux VTC. Je serais chauffeur de taxis, je m’empresserais de vendre ma licence (s’il y a encore un pigeon pour acheter), de rembourserais la banque par anticipation, puis je m’installerais en VTC.

    Donc, la profession de chauffeur de taxi va s’étioler. D’autres formes sont en train de prendre sa place. C’est le seul alignement possible.

    Quelle solution pour les inégalités sociales ?

    Richard Wilkinson donne une conférence sur les inégalités sociales.

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08/10/2019

The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States ,GLOBAL VISION DU JOUR,1999declining under the weight of its military commitments,For members of the media

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GLOBAL VISION DU JOUR

Every few years a book comes along that perfectly expresses the moment's conventional wisdom - that says pretty much what everybody else in the chattering classes is saying, but that does it in a way that somehow manages to sound fresh and profound. Notable examples were Paul Kennedy's 1989 The Rise and Fall of the Great Powers, with its theme of "imperial overstretch", of a United States declining under the weight of its military commitments; or Lester Thurow's 1992 Head to Head, with its vision of a desperate commercial struggle among the advanced industrial nations, and of a United States unable to compete effectively because of its naive faith in free markets. It is already clear that Thomas Friedman's The Lexus and the Olive Tree - which tells the story of the new global economy, and of a United States triumphant because it is the nation best suited to capitalize on that global economy - is the latest in the series. The question is whether Friedman's vision will date as quickly as those of his predecessors.

It's possible to summarize what Friedman has to say fairly quickly, mainly because it's what you read in just about every issue of Business Week. Information technology, he tells us, has made the world a small place, in which ideas and money can move almost instantly across borders. This smaller world richly rewards countries and societies that meet its needs - which is to say places that have strong property rights, open minds, and a flexible attitude; but it inflicts devastating punishment on those who fail to live up to global standards. And old-fashioned power politics is becoming increasingly obsolete, because it conflicts with the imperatives of global capitalism. We are heading for a world that is basically democratic, because you can't keep 'em down on the farm once they have Internet access, and basically peaceful, because George Soros will pull out his money if you rattle your saber.

This story is told via hundreds of anecdotes, most of them involving the author. (Someone once defined an intellectual as a person who can utter more than two consecutive sentences that do not mention himself or anyone he knows. This definition might have been specifically crafted to exclude Friedman; as a reader-reviewer at Amazon.com - hey, the Internet really can be a democratizing force! - puts it, he "uses the first person singular the way most writers use commas.") And these anecdotes, annoying as they may be, do serve a purpose: by personalizing the story, they make it seem more convincing to readers who find analytical abstractions off-putting.

But as the history of global visions teaches us, what is convincing is not necessarily true. Has Friedman got it right?

Well, he has at least one big thing wrong. If there is one single fact that transformed America's image of its place in the world, that made earlier-vintage global visions look so foolish in retrospect, it is the contrast between our own unexpected prosperity and Japan's even more unexpected economic malaise. Now there isn't really any careful discussion of what went wrong with Japan in this book, but the clear implication of his various parables and metaphors is that Japan is in trouble because it is hidebound and inefficient, and that this makes it unfitted for the global economy. Yet as Friedman himself points out, Japan's export sector remains world-class (in fact, it's sort of bizarre that he names a symbol of Japanese manufacturing prowess, rather than some American specialty like software or entertainment, in the book's title). What has faltered in Japan is production for the domestic market - and while this production is and always has been inefficient, the immediate problem is not inadequate supply but inadequate demand. Put in a nutshell, the Japanese simply save too much - that is, although Friedman's only reference to Keynes is a disparaging one (he's a "defining economist of the Cold War system"), Japan is in fact suffering the most classically Keynesian crisis since the 1930s. And the United States, for its part, is not doing well because it is spectacularly successful in global markets - except for the entertainment industry, U.S. producers are still remarkably bad at exporting, and we seem certain to mark the millennium by running the biggest trade deficit ever measured. Rather, we have been buoyed by an astonishing surge of consumer spending, which for reasons that probably have only a bit to do with globalization has not led to a corresponding surge in inflation.

This is not a minor quibble. If the role-reversal between the United States and Japan has more to do with old-fashioned macroeconomics than with the inexorable new logic of globalization, maybe the rules of the game haven't changed as much as Friedman thinks - and maybe, also, America's winning streak is not forever. Did somebody say "bubble economy"?

If Friedman misses the point about what went wrong in Japan, he is at least on shaky ground when it comes to the world's other great recent reversal of fortune: the financial crisis in emerging markets. It takes a while to figure out what he is really saying about the "electronic herd", but I think his bottom line is that in the end countries get treated as they deserve: if capital flight devastates your economy, it must have been fundamentally flawed to begin with. Now this is a very debatable proposition: the sheer extent of global contagion has convinced many economists that nations can be subject to "self-fulfilling crises", in which a loss of confidence creates an economic and political collapse that validates investors' pessimism. Was Indonesia simply a disaster waiting to happen? Or was it an imperfect but reasonably well-managed economy, which might well have grown out of its problems if its creditors had not stampeded for the exit? We all know that in the days before the FDIC a run by depositors could break even a fundamentally sound bank; why can't it happen to countries?

The point is that Friedman does not give the big question about globalization - whether it is a force for instability on a scale that will swamp its gains - a hearing. And he therefore pre-judges the question of whether the globalizing trend of the last 20 years will continue, or whether today's wide-open world will, like the global economy of the early 20th century - which seemed equally unstoppable to contemporaries - eventually be reined in by financial crisis and political restrictions. I don't know the answer to this question - but neither does he.

Maybe I have just been in this business too long, and have seen too many global visions come and go. In 1979 everyone knew that it was a Malthusian world, that the energy crisis was just the beginning of a global struggle for ever-scarcer resources. In 1989 everyone knew that the big story was the struggle for the key manufacturing sectors, and that the winners would be those countries with coherent top-down industrial policies, whose companies weren't subject to the short-term pressures of financial markets. And in 1999 everybody knows that it's a global knowledge economy, where only those countries that tear down their walls, and open themselves to the winds of electronic commerce, will succeed. I wonder what everybody will know in 2009?

GLOBAL VISION DU JOUR

Toutes les deux ou trois années, un livre apparaît, qui exprime parfaitement la sagesse conventionnelle du moment - qui dit à peu près ce que tout le monde dans les classes bavardes dit, mais qui le fait d'une manière qui parvient à paraître d'une manière nouvelle et profonde. Paul Kennedy en 1989, L'épidémie des grandes puissances , dont le thème était le "surmenage impérial", d'un États-Unis en déclin sous le poids de ses engagements militaires; ou Lester Thurow 1992 en tête à tête , avec sa vision d'une lutte commerciale désespérée entre les pays industrialisés avancés et d'un État américain incapable de rivaliser efficacement en raison de sa foi naïve dans les marchés libres. Il est déjà clair que La Lexus et l'olivier de Thomas Friedman - qui raconte l'histoire de la nouvelle économie mondiale et du triomphe des États-Unis parce que c'est le pays qui convient le mieux pour tirer parti de cette économie mondiale - est la dernière de la série. . La question est de savoir si la vision de Friedman sera aussi ancienne que celle de ses prédécesseurs.

Il est possible de résumer ce que Friedman a à dire assez rapidement, principalement parce que c'est ce que vous lisez dans presque tous les numéros de Business Week. La technologie de l’information, nous dit-il, a fait du monde un petit endroit où les idées et l’argent peuvent circuler presque instantanément au-delà des frontières. Ce petit monde récompense largement les pays et les sociétés qui répondent à ses besoins - c’est-à-dire des lieux dotés de droits de propriété solides, d’une ouverture d’esprit et d’une attitude flexible; mais elle inflige des peines dévastatrices à ceux qui ne respectent pas les normes mondiales. Et les politiques de pouvoir à la mode deviennent de plus en plus obsolètes, car elles sont en conflit avec les impératifs du capitalisme mondial. Nous nous dirigeons vers un monde fondamentalement démocratique, car vous ne pouvez plus les garder à la ferme une fois qu’ils ont accès à Internet, et fondamentalement pacifiques, car George Soros retirera son argent si vous secouez votre sabre.

Cette histoire est racontée au travers de centaines d'anecdotes, la plupart impliquant l'auteur. (Quelqu'un a un jour défini un intellectuel comme une personne pouvant prononcer plus de deux phrases consécutives qui ne se mentionnent ni ne connaissent personne. Cette définition aurait pu être spécialement conçue pour exclure Friedman; en tant que lecteur-critique sur Amazon.com - hé, Internet peut vraiment être une force de démocratisation! - dit-il, "utilise la première personne de la même manière que la plupart des écrivains utilisent des virgules"). Ces anecdotes, aussi ennuyantes soient-elles, servent un but: en personnalisant l'histoire, elles le rendre plus convaincant pour les lecteurs qui trouvent les abstractions analytiques déroutantes.

Mais comme nous l’enseigne l’histoire des visions globales, ce qui est convaincant n’est pas nécessairement vrai. Friedman a-t-il raison?

Eh bien, il a au moins une grosse chose qui ne va pas. S'il est un fait qui a transformé l'image de l'Amérique de sa place dans le monde, qui a rétrospecté les visions globales des années précédentes, c'est le contraste entre notre prospérité inattendue et le malaise économique encore plus inattendu du Japon. Il n’ya pas vraiment dans ce livre de discussion approfondie sur ce qui ne va pas avec le Japon, mais il ressort clairement de ses diverses paraboles et métaphores que le Japon est en danger parce qu’il est caché et inefficace, ce qui le rend impropre à la économie mondiale. Pourtant, comme le souligne Friedman lui-même, le secteur des exportations du Japon reste de calibre mondial (en fait, il est plutôt étrange de voir dans le titre du livre un symbole des prouesses japonaises en matière de fabrication, plutôt qu'une spécialité américaine comme le logiciel ou le divertissement). Au Japon, ce qui a faibli, c’est la production destinée au marché intérieur - et si cette production est et a toujours été inefficace, le problème immédiat n’est pas l’offre insuffisante, mais la demande insuffisante. En résumé, les Japonais économisent tout simplement trop - bien que la seule référence de Friedman à Keynes soit dénigrante (il est un "économiste déterminant du système de la guerre froide"), le Japon subit en fait la crise la plus classiquement keynésienne depuis. les années 1930 Et les États-Unis, pour leur part, ne vont pas bien parce qu'ils réussissent de façon spectaculaire sur les marchés mondiaux - à l'exception du secteur du divertissement, les producteurs américains sont toujours remarquablement mauvais à l'exportation et nous sommes certains de marquer le millénaire en exécutant le plus gros marché déficit jamais mesuré. Au contraire, nous avons été stimulés par une augmentation étonnante des dépenses de consommation, ce qui, pour des raisons qui n’ont probablement que peu à voir avec la mondialisation, n’a pas entraîné une poussée correspondante de l’inflation.

Ce n'est pas un petit problème. Si le renversement des rôles entre les États-Unis et le Japon a plus à voir avec la macroéconomie désuète qu'avec la nouvelle logique inexorable de la mondialisation, peut-être que les règles du jeu n'ont pas changé autant que Friedman le pense - et peut-être aussi, La série de victoires de l'Amérique n'est pas éternelle. Est-ce que quelqu'un a dit "économie de bulle"?

Si Friedman passe à côté de ce qui ne va pas au Japon, il est au moins sur un terrain fragile en ce qui concerne l'autre grand renversement de situation survenu récemment dans le monde: la crise financière sur les marchés émergents. Il a fallu un certain temps pour comprendre ce qu'il dit vraiment à propos du "troupeau électronique", mais je pense que, finalement, les pays sont traités comme ils le méritent: si la fuite des capitaux a dévasté votre économie, elle a dû être fondamentalement imparfaite pour commencer. Or, cette proposition est très discutable: l'ampleur même de la contagion mondiale a convaincu de nombreux économistes que les pays peuvent être soumis à des "crises auto-réalisatrices", dans lesquelles une perte de confiance crée un effondrement économique et politique qui valide le pessimisme des investisseurs. L'Indonésie était-elle simplement un désastre imminent? Ou était-ce une économie imparfaite mais raisonnablement bien gérée, qui aurait pu sortir de ses problèmes si ses créanciers n’avaient pas été promis à la sortie? Nous savons tous que, dans les jours qui ont précédé la FDIC, une série de déposants pourrait casser une banque fondamentalement saine; pourquoi cela ne peut-il pas arriver aux pays?

Le problème, c’est que Friedman ne pose pas la grande question de la mondialisation - qu’il s’agisse d’une force d’instabilité d’une ampleur telle que ses gains seront perdus - d’une audience. Et il préjuge donc de la question de savoir si la tendance à la mondialisation des vingt dernières années se poursuivra ou si le monde ouvert d'aujourd'hui sera, comme l'économie mondiale du début du XX e siècle - qui semblait tout aussi impossible à arrêter aux contemporains - freiné par la crise financière et les restrictions politiques. Je ne connais pas la réponse à cette question - mais lui non plus.

Peut-être que je suis dans le métier depuis trop longtemps et que trop de visions mondiales vont et viennent. En 1979, tout le monde savait que c'était un monde malthusien, que la crise de l'énergie n'était que le début d'une lutte mondiale pour des ressources toujours plus rares. En 1989, tout le monde savait que la grande histoire était la lutte pour les principaux secteurs manufacturiers et que les gagnants seraient les pays dotés de politiques industrielles cohérentes et descendantes, dont les entreprises ne seraient pas soumises aux pressions à court terme des marchés financiers. Et en 1999, tout le monde sait qu’il s’agit d’une économie mondiale de la connaissance, dans laquelle seuls les pays qui abattent leurs barrières et s’ouvrent au vent du commerce électronique réussiront. Je me demande ce que tout le monde saura en 2009?

Global Vision | France Innovation

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The Institute for Development Strategies (IDS) links faculty resources from various Indiana University departments and integrates them with external projects and research being undertaken at our partner universities and institutes across the world. Our research program serves as a focal point for IU’s intellectual contributions to the economic development field and coordinates related faculty research, seminars, courses, and conferences.

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07/10/2019

Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation..travailler sur les modèles mentaux..croyances, hypothèses, bonne pratiques, traditions, etc, partir de ce qui existe, s’engager avec les autres.

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Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation

Il y a des livres qui frappent par leur pertinence dès les premières pages. Rules for radicals est de ceux-là. Écrit par Saul Alinsky dans les années 70, c’est la bible des radicaux. Alinsky écrit avec un seul objectif: fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Même s’il écrit pour des activistes politiques, son analyse et ses règles sont valables pour tous les radicaux, y compris ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.

Première règle: travailler sur les modèles mentaux. Même s’il n’utilise pas ce terme, Alinsky montre que tout changement doit d’abord se faire dans la tête. Il faut pouvoir regarder le monde avec une nouvelle perspective. Pour changer le monde, il faut donc d’abord changer les esprits. John Adams l’avait déjà dit de la révolution américaine: « la Révolution était faite avant que la guerre ne commence; elle était dans les cœurs et les esprits du peuple. » Dans une organisation paralysée par un environnement en rupture, le travail de transformation doit ainsi absolument commencer par une remise en question des modèles mentaux qui président à son fonctionnement: croyances, hypothèses, bonne pratiques, traditions, etc. c’est à dire tout ce qui concourt à former la vision du monde et de son industrie par les collaborateurs et l’organisation dans son ensemble. Sans cette remise en question, la transformation ne se fera qu’en surface. L’ignorance de cette règle explique pourquoi la plupart des programmes de transformation se focalisent sur des actions et des processus en laissant le cœur identitaire inchangé.

Viva la revolucion (Source: Wikipedia)

Deuxième règle: partir de ce qui existe. Alinsky écrit: « En tant qu’organisateur, je pars de là où le monde est, tel qu’il est, et non tel que je le voudrais. Que nous acceptions le monde tel qu’il est n’affaiblit en rien notre désir de le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être – il est nécessaire de commencer là où le monde est si nous voulons le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être. Cela signifie travailler dans le système. » En cela Alinsky s’oppose aux idéalistes qui ne cessent de disserter sur un monde idéal en se désintéressant de la réalité. L’efficacité de l’action radicale est affaiblie par le désir d’un changement instantané et dramatique qui s’avère contre-productif au final.

Transposé dans le contexte organisationnel, on comprend qu’il faut donc opérer un retournement radical: au lieu de consacrer son énergie à parler de ce que l’organisation sera demain, dans longtemps, ce qui permet de raconter n’importe quoi, il faut retourner à aujourd’hui et bien comprendre d’où on part. Cela nécessite une discipline et n’est pas forcément glamour, mais une incompréhension de la situation de départ fait que l’on va construire sur du sable et, au final, ne resteront que des actions de communications certes impressionnantes mais sans réel impact sur l’organisation.

Troisième règle: s’engager avec les autres. Il est tentant, face à un monde qui nous répugne, de nous retirer. C’est ce que font nombre d’intellectuels qui de nos jours se moquent des travers du management du haut de leur tour d’ivoire, sans prendre la peine d’aller sur le terrain comprendre vraiment ce qui se passe et pourquoi cela se passe. Pour le collaborateur d’une organisation frustré par l’immobilisme et par les travers d’un management parfois ubuesque, la tentation est dans le désengagement, voire la démission. C’est ce que l’on observe massivement dans les grandes organisations aujourd’hui. Pour Alinsky, celui qui ne se résigne pas et veut « faire sa part », selon son expression, doit travailler avec une approche sociale, c’est à dire aller vers les autres et se mettre d’accord avec eux. Sur quoi? Eh bien règle n°1: se mettre d’accord sur une vision du monde, sur un nouveau modèle mental. Alinsky est catégorique: se connecter aux autres est impératif au point qu’il écrit ainsi que si le radical se rend compte qu’avoir des cheveux longs instaure une barrière psychologique empêchant la communication avec les gens qu’il a besoin de convaincre, il se coupera les cheveux sans hésitation.

La clé du changement, qu’il soit politique ou au sein d’une organisation, réside donc dans la capacité pour un individu d’aller susciter un engagement de parties prenantes dans son projet. Cet engagement se fait à partir de ce qui existe, de ce sur quoi on peut se mettre d’accord, c’est à dire avant toute chose sur une vision du monde, un nouveau modèle mental.

Ce qui est intéressant, et certains lecteurs l’auront bien-sûr noté, c’est la similitude des règles d’Alinsky avec les principes de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs mise en avant par la chercheuse Saras Sarasvathy. Bien qu’écrits dans un contexte d’entrepreneuriat, ces principes disent exactement la même chose: les entrepreneurs créent de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles organisations en partant de ce qu’ils ont sous la main, en s’associant avec des parties prenantes, et en créant le monde qu’ils veulent, pas celui qui est prédit par d’autres. En ce sens, les entrepreneurs sont des radicaux comme les autres, simplement ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Mais le résultat est le même: avec ces principes, ils changent notre façon de voir le monde. AirBnB nous fait trouver normal d’avoir un étranger qui couche dans notre salon, ce qui nous semblait inimaginable il y a seulement quelques années.

Aussi bien Alinsky que Sarasvathy mettent donc en avant des principes simples et universels pour les radicaux qui veulent changer le monde, et il est temps que les radicaux qui subsistent au sein des organisations, et qui souhaitent y rester, les adoptent. Ce-faisant, ils pourront quitter la posture protestataire si sympathique mais si stérile et si dangereuse et commencer à, vraiment, faire bouger leur organisation.

L’ouvrage de Saul Alinsky « Rules for radicals« . Pour en savoir plus sur comment les principes de l’effectuation peuvent être mobilisés pour transformer l’organisation, lire la série d’articles que j’ai consacrée au sujet: Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 1) Démarrer avec ce qu’on a. Pour une introduction rapide à l’effectuation et ses principes, lire Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.

7 réponses à “Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation”

  1. J’avais gardé dans mes notes un texte un peu similaire
    -1- Travailler sur les modèles (dans sa tête): remise en question des schémas mentaux qui président au fonctionnement de la société: croyances, hypothèses, bonnes pratiques, traditions, etc. tout ce qui concoure à bouleverser son cœur identitaire.
    -2- Considérer l’existant: le monde tel qu’il est, et non tel qu’on le voudrait, donc travailler à l’intérieur du système (le noyauter)
    -3- S’engager ensemble: recruter des adeptes et faire corps quelles que soient les décisions communes prises à la majorité des membres du clan . . . (après force libations et/ou hallucinos ?)

    nb. si le rad(soc)ical se rend compte qu’avoir des cheveux longs inhibe son vis à vis qu’il veut convaincre, il coupera ses cheveux tout de suite.

  2. Je pense que l’air-bed dans un coin du salon n’est qu’une faible partie du business et qu’il n’y a au fond pas grand monde qui aime cela! On est plus dans une logique de rendement financier classique d’une offre meublée touristique rendue possible par l’aisance à contourner les taxations.
    Ce qui relativise le changement du monde: Business as usual, mais en mode pirate des politiques de taxation des états.

  3. à moins que la radicalité ne soit un MM et que la rebellion ne soit le but !

    Comment faire changer les modèles mentaux ? Faut-il s’inspirer des méthodes des religieux prosélites ? Peut-on le faire sans manipulation ? C’est souvent très résistant, un MM… plus tétu que le réel.

    • C’est très difficile en effet. la manipulation est une manière (cf Edward Bernays aux US ou Goebbels en Allemagne nazie) mais on peut aussi amener les gens à examiner eux-même leurs modèles et à jouer avec. C’est ce que j’essaie de faire…

  4. L’état peut ce permettre ce genre de manipulation, passant de « c’est pour votre bien » à « c’est moderne » (s’il y a un « argument » dépourvu de contenu rationnel, c’est bien celui là…) pour finir par ce que les «veaux » (de Gaulle dixit) ont compris depuis le début : « c’est comme ça et pas autrement ». Le rouleau de barbelé est le meilleur ami du révolutionnaire, il faut juste le présenter comme une solution « du dernier recours »…

    À l’inverse, si nos « réformateurs » s’était documentés, par exemple, sur la qualité totale (V.O. Toyota, et non les « versions dévoyées pour PDG français » de nos consultants), ils sauraient que, quand on invente une nouvelle organisation, les deux premières procédures à écrire sont
    1) que fait-on quand un évènement néfaste non anticipé par une procédure se produit ? (réponse Toyota : « arrêter la chaîne, jusqu’à ce que la procédure fautive soit modifiée »)
    2) comment supprime-t-on ou modifie-t-on une procédure défectueuse ? (et avec toute la fabrication arrêtée – plutôt que de remplir la poubelle – il y a une certaine motivation…)
    Seulement voilà… un Révolutionnaire digne de ce nom ne fait jamais d’erreur, surtout s’il est Chef (règlement du Chef, article 3 : « même si le Chef n’a pas raison, l’article 1 s’applique »)

 
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